Waarom inspiratie de belangrijkste KPI is

Over betekenisvol werk, structurele uitputting en de grenzen van motivatie

Nog nooit waren organisaties zo efficiënt georganiseerd. Medewerkers zijn hoger opgeleid dan ooit, dashboards meten elke beweging en managementmodellen zijn legio. En toch zijn mensen massaal moe. Niet aan het einde van de werkdag, maar nog vóór die goed en wel begonnen is. Hoe komt het dat we ondanks al die vooruitgang steeds vaker vastlopen? Die vraag vormde de rode draad doorheen mijn gesprek met zorgstrateeg Simon Godecharle. Godecharle is theoloog van opleiding, doctoreerde in de biomedische ethiek en bouwde een loopbaan uit op het snijvlak van zorg, leiderschap en zingeving. Hij was adjunct-directeur van een woonzorgcentrum en begeleidt vandaag organisaties die worstelen met stress, morele uitputting en betekenisverlies. Op 12 februari spreekt hij op HRM in de overheid. In dit artikel legt hij uit waarom klassieke HR- en leiderschapslogica’s steeds minder werken en waarom inspiratie misschien wel de meest onderschatte, maar cruciale prestatie-indicator is.

Efficiëntie zonder draagkracht

De paradox kan nauwelijks groter zijn. “We hebben het beter dan ooit,” stelt Godecharle. “Meer comfort, meer technologie, meer veiligheid. In vergelijking met vorige eeuwen is ons leven fysiek minder zwaar. Objectief gezien zou het heel goed moeten gaan.”

Maar dat gaat het niet. Stress, burn-out en het gebruik van slaap- en angstmedicatie blijven stijgen. En wanneer alles ‘goed geregeld’ lijkt, wordt die uitputting al snel gezien als een individueel probleem. Volgens Godecharle is dat een fundamentele denkfout. “Dit is geen optelsom van persoonlijke kwetsbaarheden, maar een structurele en culturele realiteit. We leven in een samenleving die permanent prikkelt, vergelijkt en versnelt, maar nauwelijks houvast biedt wanneer het moeilijk wordt.”

Structureel moe, nog vóór de werkdag begint

Wat vandaag onderschat wordt, is hoe diep die vermoeidheid zit. Het gaat niet om luiheid, gemakzucht of zelfs verandermoeheid. Het is de draaglast die op meerdere fronten tegelijk toeneemt. Werk, zorg en verwachtingen lopen steeds minder synchroon. Mensen moeten werken alsof ze geen kinderen hebben, en zorgen alsof ze geen werk hebben. Daarbovenop komen maatschappelijke breuklijnen zoals ongelijkheid, eenzaamheid en mentale kwetsbaarheid.

Het gevolg: veel medewerkers starten hun werkdag met een volle stressrugzak. Nog vóór de eerste mail, nog vóór de eerste vergadering. Weerstand, cynisme of terugplooien op het eigen takenpakket worden dan al snel bestempeld als ‘lastig gedrag’, terwijl het lichaam in feite in overlevingsmodus gaat.

“Als we die structurele vermoeidheid negeren,” waarschuwt Godecharle, “dan overschatten we systematisch wat mensen vandaag realistisch kunnen dragen. En dan lopen organisaties onvermijdelijk vast.”

Wanneer stress onze menselijkheid uitschakelt

Die uitputting is niet alleen mentaal, maar ook biologisch verklaarbaar. Godecharle gebruikt het beeld van twee batterijen: een rode batterij (stress en overleving) en een groene batterij (energie, zingeving en inspiratie).

Stress hoort bij werken en leven. Het probleem ontstaat wanneer stresshormonen chronisch actief blijven, ook lang nadat de stressor verdwenen is. Dan verschuift de doorbloeding in onze hersenen: weg van de neocortex waar empathie, reflectie en rationeel denken huizen,  richting het zogenaamde reptielenbrein. Dat kent maar drie standen: vechten, vluchten of bevriezen.

Net die capaciteiten die nodig zijn voor samenwerking, dialoog en leren vallen weg. Alsof een zekering springt bij overbelasting. Dat verklaart waarom goedbedoelde initiatieven rond feedbackcultuur, zelfsturing of verbindende communicatie zo vaak stranden.

De groene batterij voed je niet met targets

De oplossing zit volgens Godecharle in het bewust voeden van de groene batterij. “Vroeger gebeurde dat via rituelen en gemeenschappen. Mensen werden regelmatig herinnerd aan waarom ze deden wat ze deden.”

Vandaag noemen we dat storytelling, cultuur of community, maar de onderliggende nood is dezelfde. “De mens verlangt naar een ‘wij’-gevoel, naar herkenning. Zonder dat verdampt inspiratie langzaam. Dan blijft alleen de rode batterij over.”

Waarom motivatie niet volstaat

Loon, status en plezier zijn geen foute hefbomen, benadrukt Godecharle. “Sommige zijn zelfs noodzakelijk. Maar wanneer ze het fundament vormen van HR-beleid, versterken ze vooral de rode batterij. Ze geven kortstondige tevredenheid, gevolgd door nieuwe verwachtingen en nieuwe stress.”

Inspiratie werkt anders. Ze geeft richting en draagkracht. Het verschil tussen motivatie en inspiratie wordt vooral zichtbaar wanneer het werk niet leuk is. Motivatie gaat over intentie en enthousiasme. Inspiratie gaat over volhouden wanneer die intentie onder druk staat, bijvoorbeeld bij falen, twijfel of stress.

“Mensen houden het niet vol omdat werk altijd leuk is,” zegt Godecharle. “Ze houden vol omdat ze voelen dat wat ze doen betekenis heeft.”

Betekenisvol werk als strategische kern

Een van Godecharles scherpste stellingen: betekenisvol werk is de kerntaak van elke organisatie. “Het is niet aan organisaties om mensen gelukkig te maken. Werk is geen familie en geen therapie. Maar het is wél de plek waar mensen een groot deel van hun tijd en energie investeren.”

Wanneer organisaties hun identiteit verliezen, verdwijnt ook inspiratie. En zonder inspiratie haken mensen af. Voor HR betekent dit dat betekenisvol werk geen ‘zacht thema’ is, maar een strategische hefboom. Zonder betekenis geen inspiratie, en zonder inspiratie geen duurzame performantie.

Wie krijgt aandacht, wie haakt af?

Dat betekenisverlies speelt zich ook af op teamniveau. Veel leidinggevenden herkennen ongetwijfeld het patroon: een kleine groep medewerkers vraagt onevenredig veel aandacht, energie en vergadertijd. Doorgaans zijn zij niet diegene die het meeste bijdragen, maar ze uiten wel het luidst hun ongenoegen. Het risico is dat de stille doeners, zij die het werk dragen maar weinig vragen, uit beeld verdwijnen. Wanneer net zij structureel de ‘rommel’ van anderen moeten opruimen zonder erkenning of perspectief, haken ze af. Soms mentaal, soms fysiek. Vaak allebei. Inspiratieverlies is dan geen individueel falen, maar een logisch gevolg van verkeerde aandacht.

Inspiratie vraagt ook grenzen

Tot slot waarschuwt Godecharle voor organisaties die te veel willen betekenen. “Werk mag inspirerend zijn, maar mag geen allesomvattend zingevingskader worden. Dan ontstaat afhankelijkheid. Inspiratie werkt alleen binnen duidelijke grenzen. De organisatie creëert context en betekenisvol werk. De medewerker blijft eigenaar van zijn bredere zingeving.”

“Die balans,” besluit Godecharle, “is geen luxe. Ze is essentieel om mensen mens te laten blijven in een wereld die steeds meer van hen vraagt.”

===

Over Simon Godecharle

Simon is een stand-up ethicus, zorgstrateeg, gastdocent aan de HOGent, pastor, ethicus bij het Wit Gele Kruis Antwerpen en lid van diverse ethische comités. Daarvoor was hij jarenlang coördinator gezondheidsethiek bij Emmaüs vzw, de grootste intersectorale zorggroep in Vlaanderen, senior adviseur bij Qualicor Europe en adjunct-directeur bij het woonzorgcentrum OLV van de Kempen te Ravels. Hij behaalde een Master in de theologie en godsdienstwetenschappen en een PhD in de biomedische wetenschappen aan de KU Leuven.

Betekenisvol werken voor iedereen mogelijk maken: dat is zijn missie. Want mensen die de zinvolheid en meerwaarde van hun werk kennen én ervaren, blijven geïnspireerd en gemotiveerd. Hij wil mensen laten bruisen. Onze verspilde tijd kunnen we immers nooit terugkrijgen. Je zet dus maar beter in op een duidelijk doel van je organisatie, een heldere inspiratie. Waarom doe je wat je doet? Waarom wil iemand voor jouw organisatie werken?

Meer over Simon Godecharle op www.simongodecharle.be