In zijn eerste blog ging Tom Nijsmans, Managing Director van The Tipping Point, in op hoe medewerkers feedback verwerken (feedbackoriëntatie) en in zijn tweede blog op wat leiders impliciet signaleren in hun gedrag (en vooral wat leiders niet doen). Deze derde blog zoomt in op een krachtig – maar vaak vergeten – gedrag: feedback vragen. Niet wachten op een evaluatie, maar zélf initiatief nemen. Omdat feedback vragen misschien wel de krachtigste hefboom is voor cultuurverandering.
Er wordt in organisaties veel geïnvesteerd in feedbacktrainingen. Presentatietrainingen. Moeilijke gesprekken. Geweldloze communicatie. En ja, al die dingen zijn waardevol. Maar er is één vaardigheid die zelden dezelfde aandacht krijgt, terwijl ze de grootste hefboom heeft voor cultuur: feedback vragen.
Feedback vragen is het broertje van feedback geven dat vaak vergeten wordt op het familiefeest. Terwijl net dát gedrag toont dat iemand openstaat, leergierig is, relationeel sterk en zichzelf durft in vraag te stellen. Het haalt spanning weg, creëert veiligheid en maakt ruimte voor écht gesprek. En toch… we doen het te weinig.
Waarom doen we het zo weinig?
Logisch, eigenlijk. Feedback vragen is spannend. Kwetsbaar. Want je weet niet wat je gaat horen, je weet niet of het veilig is en je weet niet of de ander eerlijk zal zijn. Daarbovenop komt nog: je eigen feedbackoriëntatie (zie blog 1), je ervaringen uit het verleden, je status in de groep. En dus zwijgen we liever. We wachten. En dat is jammer. Want door te wachten zetten we het systeem vast. Als niemand vraagt, voelt niemand zich uitgenodigd om te geven. En dan gebeurt er… niets.
De paradox: je hebt veiligheid nodig om te vragen, maar je bouwt die net door het te doen
Dat is misschien wel het meest fascinerende aan feedback vragen: het is en een symptoom en een oorzaak van psychologische veiligheid. Je moet je veilig genoeg voelen om het te durven vragen. Maar door het te doen, geef je net een signaal aan de ander: het mag hier. Het kan hier. Ik ben open. En zo ontstaat er een spiraal. Eerst een klein beetje aarzeling. Dan een voorzichtig antwoord. Dan dankbaarheid. Dan een volgend gesprek. Feedback vragen maakt het relationele pad vrij voor echte dialoog.
Hoe ziet dat er concreet uit?
Geen rocket science. Maar wel intentioneel gedrag. Dit zijn enkele krachtige zinnen die je op elk moment kan inzetten:
- “Wat vond je van hoe ik dat aanpakte?”
- “Is er iets dat ik over het hoofd zag?”
- “Wat zou jij anders doen in mijn plaats?”
- “Was er iets dat beter kon volgens jou?”
- “Hoe heb jij mijn bijdrage ervaren?”
En daarna: luister. Herhaal. Vat samen. Bedank. En – als het kan – doe er iets mee.
Een voorbeeld dat je waarschijnlijk herkent
Stel: je hebt een presentatie voorbereid. Je hebt er hard aan gewerkt, je voelt de spanning, je weet dat het belangrijk is. Je presenteert. En net op het moment dat je opgelucht ademhaalt, komt er iemand naar je toe met de woorden: “Mag ik je even feedback geven?”
Bam. Daar gaan je schouders weer omhoog. Feedback op dat moment voelt als een onverwachte afterparty in je hoofd, terwijl je net dacht dat het feest voorbij was.
Maar stel dat je vóór je presentatie al aan die collega had gevraagd: “Wil jij tijdens mijn presentatie letten op hoe ik mijn verhaal opbouw? Ik wil daar graag op verbeteren.” Dan voelt dezelfde feedback plots helemaal anders aan. Ze is welkom. Ze is gewenst. En ze wordt gehoord met een ander brein: eentje dat openstaat, in plaats van defensief te reageren. Dat is de kracht van anticiperen. Van vragen vóór het moment. Van regie nemen over je leerproces.
Feedback vragen is cultuur maken
Cultuur leeft in gedrag. Niet in waardenposters. En feedback vragen is zo’n gedrag dat direct voelbaar is. Het is een micro-interventie die macro-effecten kan hebben: het democratiseert feedback: iedereen mag vragen, niet alleen de leider. Het verlaagt de drempel: feedback hoeft geen zwaar gesprek te zijn. Het normaliseert kwetsbaarheid: als jij het doet, mogen anderen ook. In teams waar feedback vragen normaal is, ontstaat een ander soort energie. Minder controle, meer verbinding. Minder oordeel, meer nieuwsgierigheid.
En wat als het fout loopt?
Soms krijg je een ontwijkend antwoord. Soms krijg je een pijnlijk eerlijk antwoord. Soms krijg je… stilte. Dat hoort erbij. Het punt is niet dat feedbackvragen altijd een soepel gesprek oplevert. Het punt is dat je laat zien: ik sta open. En ik ben bereid om te luisteren, ook al weet ik niet wat er komt. Dat is moed. En mensen voelen dat.
In een wereld waarin iedereen leert om beter te spreken, is leren om beter te luisteren – en vragen te stellen – misschien wel de meest onderschatte leiderschapskwaliteit. Feedback geven is belangrijk. Maar feedback vragen? Dat is het fundament.
Call to action
Aan wie zou jij deze week één gerichte feedbackvraag durven stellen?
En… durf je ook te luisteren?
Tom Nijsmans is Managing Director bij The Tipping Point, expert in het bouwen van duurzame feedbackculturen en gepassioneerd door de kracht van echte gesprekken. In deze blogreeks belicht hij hoe feedbackcultuur ontstaat in het brein, vorm krijgt via leiderschap en groeit door bewuste gewoontes op de werkvloer.
Meer weten?
Bekijk The Tipping Point
+++
Bronnen:
- Anseel, F., Beatty, A. S., Shen, W., Lievens, F., & Sackett, P. R. (2015). How are we doing after 30 years? A meta-analytic review of the antecedents and outcomes of feedback-seeking behavior. Journal of Management, 41(1)
- Morrison, E. W. (2011). Employee voice behavior: Integration and directions for future research. Academy of Management Annals, 5(1)
- Gong, Y., Wang, M., Huang, J. C., & Cheung, S. Y. (2013). Toward a goal orientation–based feedback-seeking typology: Implications for employee performance outcomes. Journal of Management, 39(3)
- London, M., & Smither, J. W. (2012). Feedback orientation and feedback culture: A review and implications for practice. Human Resource Management Review, 22(1)
Schrijf je in op de wekelijkse HR-nieuwsbrief
Jouw verhaal lanceren bij #ZigZagHR?
Bespreek met ons de opties om jouw branded content op onze site te zetten.
