De krapte op de arbeidsmarkt zal niet snel verdwijnen. Dat vraagt om een fundamentele herziening van hoe we organisaties structureren, zegt Geert Van Hootegem, hoogleraar sociologie aan de KU Leuven. Waarom blijft organisatiedesign dan toch een ondergeschoven kindje binnen HR?
Wie nu de arbeidsmarkt betreedt, gaat een heel andere loopbaan tegemoet dan de vorige generaties.
‘Dat heeft te maken met een aantal demografische factoren. De generatie vrouwen die normaal gezien tijdens de Tweede Wereldoorlog hun kinderen zou gebaard hebben, heeft dat niet afgesteld, maar uitgesteld. Het gevolg is dat er in de periode 1945-1955 abnormaal veel kinderen geboren zijn, die vervolgens ook weer kinderen gekregen hebben. Deze kinderen werden groot en betraden in de jaren zestig en tachtig de arbeidsmarkt. Vervolgens is het geboortecijfer flink gedaald, terwijl onze levensverwachting blijft stijgen. We staan er zo niet bij stil, maar elke tien jaar komt er anderhalf jaar bij! We hebben daardoor nu een structureel verouderende bevolking, met zeer veel zeer oude mensen. Toen ik in de jaren tachtig de arbeidsmarkt betrad was die overvol, nu is er juist een grote krapte en raken vacatures moeilijk ingevuld. Dat zat er vanwege die demografische ontwikkelingen aan te komen, maar economische crises zoals die van 2008 hebben het tijdelijk verborgen. In de zorg en het onderwijs zijn de gevolgen erg zichtbaar, maar vergis je niet: deze crisis beperkt zicht niet tot die sectoren.’
De grote gamechanger op de arbeidsmarkt is dus niet technologie, maar demografie?
‘Elke tien jaar is er wel een nieuwe golf van technologische opwinding, zoals nu over artificiële intelligentie. Telkens wordt er voorspeld dat nieuwe technologieën tot het einde van de organisatie zullen leiden. In de praktijk doet technologie echter al tachtig jaar hetzelfde met organisaties: schaalvergroting, uniformisering, standaardisatie, meer arbeidsdeling en meer controle voor de top.
De echte motor achter veranderingen in organisaties heeft volgens mij meer te maken met demografie. De krapte op de arbeidsmarkt zal nog lang duren; ik denk niet dat ik nog ga meemaken dat er weer ruimte komt op de arbeidsmarkt, ondanks mijn stijgende levensverwachting! Als we daar niet op inspelen, blijven werkgevers uit dezelfde poel vissen en werknemers bij elkaar wegplukken. We zullen organisaties dus anders moeten organiseren, waarbij we het werk inrichten op basis van de mensen die er zijn en hen op een optimale manier met elkaar laten samenwerken.
Dat is haast het omgekeerde van hoe organisaties nu opgebouwd zijn: we organiseren rond de functie als de kleinste organisatorische bouwsteen. Vervolgens creëren we afdelingen waar gelijksoortig werk gegroepeerd wordt. Alle secretaresses in het secretariaat, alle onderhoudsmensen in het atelier. Dat model is om verschillende redenen niet meer houdbaar.’
Welke redenen zijn dat?
‘Al in de achttiende eeuw zei Adam Smith: ‘Specialiseer en je zult rijk worden.’ Het idee was dat specialisatie leidt tot economische schaalvoordelen. We zijn daar steeds verder in gegaan, waardoor steeds meer mensen steeds meer weten over steeds minder. Alleen al in de zorgsector zijn er 3.000 specialisaties. Dat is simpelweg onhoudbaar als er te weinig mensen zijn. Bovendien zijn die verticale silo’s, waarin alle gelijksoortige functies samenzitten en niemand echt weet wie voor welke klant werkt, niet aangepast aan onze huidige samenleving. Dit werkte in een voorspelbare en stabiele omgeving waar de klantvraag niet veranderde, zoals in de jaren zestig. Toen was de samenleving veel minder divers dan nu en hadden we een duidelijk afgebakend, homogeen klantenprofiel. Het traditionele gezin met een buitenshuis werkende man en een thuisblijvende vrouw was de norm. Vandaag is dat het tegenovergestelde: onze samenleving is enorm divers geworden en de klantenvraag veel complexer en dynamischer.
Elke organisatie zegt dat klantvriendelijkheid belangrijk is, maar wie wel eens met een onpersoonlijk callcenter te maken heeft gehad, weet dat klantonvriendelijkheid in organisaties ingebouwd zit. Hetzelfde geldt voor de overheid en de zorg. Ben je een werknemer uit het buitenland en wil je jouw partner meenemen naar België, of heb je gezondheidsklachten die niet meteen een sluitende diagnose opleveren, dan zitten antwoorden voor jouw situatie verdeeld over allerlei verschillende silo’s binnen de overheid of een ziekenhuis.
Elk extra knipje in de organisatie verhoogt de kans op informatieverlies en communicatiefouten. Het is alsof je een bericht via een spelletje broken telephone probeert door te geven: tegen de tijd dat het bij de klant aankomt, is de oorspronkelijke boodschap vaak verwrongen.
Ook voor de werknemer is dat vervelend, want die wordt vaak geconfronteerd met klanten die hij of zij slecht van dienst kan zijn.
‘Werknemers willen vaak goede service leveren, maar voelen zich gefrustreerd doordat ze niet de autonomie of middelen hebben om dit te doen. Het Karasek-model definieert werk als gezond wanneer de werkdruk (job demands) en autonomie (job control) in balans zijn. Wanneer de werkdruk te hoog is en de autonomie te laag, ontstaan stress en burn-out. Dit geldt vooral voor banen waar veel externe druk is, zoals deadlines of moeilijke klantvragen, en waarbij de werknemer weinig controle heeft over hoe hij of zij die problemen oplost. Die disbalans kan leiden tot gezondheidsproblemen, zowel mentaal als fysiek.
Onderzoek toont dat de werkbaarheid van jobs in Vlaanderen sinds 2004 rond de 50% schommelt. Dit betekent dat ongeveer de helft van de werknemers risico loopt om ziek te worden door hun werk. In de zorgsector, die in 2004 nog boven het gemiddelde presteerde, is de werkbaarheid de laatste jaren onder het gemiddelde gezakt. Dit wordt veroorzaakt door hoge werkdruk, een gebrek aan autonomie en te veel routinematige taken. Toch blijven zorgverleners gemotiveerd: ongeveer 84% heeft nog steeds een hoge betrokkenheid. Het is een ideaal recept voor burn-out: mensen willen goed werk leveren, maar worden structureel belemmerd in hun mogelijkheden om dat te doen.
In veel sectoren zien we echter een ander probleem ontstaan. Daar heeft een groot deel van de werknemers juist te weinig uitdagende taken. Ongeveer 60% van de werknemers zegt dat ze niet voldoende gebruik kunnen maken van hun vaardigheden op het werk.
Onderbenutting van hun potentieel maakt mensen gedemotiveerd, wat ook weer bijdraagt aan lagere productiviteit en werkontevredenheid.
Met andere woorden: we hebben werk zo ingericht dat velen het fysiek en mentaal niet volhouden?
‘Het is opmerkelijk hoe onze normen rond gezondheid veranderen, zoals bij roken. Toen ik studeerde, was roken nog heel normaal, maar nu is het haast overal verboden, omdat we voor onze eigen gezondheid én die van anderen moeten zorgen.
Maar wat we met werk hebben gedaan, was net zo schadelijk: we hadden een overschot aan arbeidskrachten en het kwam ons goed uit om kwistig met hen om te gaan. Werk werd zo georganiseerd dat mensen er ziek van werden. Wie de uitdagingen van de werkplek niet aankon, belemmerde de productiviteit en moest vertrekken. Ouderen werden met brugpensioen gestuurd, een verkapte vorm van werkloosheid. Jongeren lieten we steeds langer studeren, onder het mom van de kenniseconomie, om jeugdwerkloosheid te voorkomen. Mensen op die manier afschrijven leidt terecht tot steeds meer maatschappelijke verontwaardiging, maar het kan ook simpelweg niet meer, omdat er geen mensen “op overschot” zijn.’
Hoe kunnen we werk op een gezondere manier inrichten?
‘De kracht van een goed organisatiedesign is dat het onafhankelijk is van individuen, maar toch uitgaat van de mensen die er zijn en bepaalt hoe zij samen moeten werken. Om op die manier organisatiestructuren te kunnen ontwerpen, heb ik het CAP-model geïntroduceerd, wat staat voor Competenties, Autorisaties en Preferenties. Je brengt in kaart welke competenties je in huis hebt, welke autorisaties mensen hebben – zoals diploma’s of specifieke bevoegdheden – en wat hun voorkeuren zijn. Zo kun je taken groeperen op basis van wat mensen kunnen, mogen en willen doen. Dit maakt het werk niet alleen efficiënter, maar ook gezonder. Het is bovendien een dynamisch model, dat er rekening mee houdt dat de CAPs van mensen door de jaren heen veranderen. Een voetballer van 40 jaar heeft heel andere mogelijkheden dan toen hij 22 was; dat geldt voor andere beroepen evengoed. Daarnaast stemt goed organisatiedesign het werk beter af op de eindgebruiker. In plaats van functies te groeperen in de verticale silo’s van traditionele organisaties, kan je taken beter groeperen rond verschillende klantengroepen.’
Kan u een praktijkvoorbeeld geven van zo’n organisatiedesign?
‘Ik ben betrokken bij de reorganisatie van een grootschalig woonzorgcentrum in Diest. De bewoners gaan kleinschaliger wonen, verdeeld over negentien woningen met elk zo’n acht bewoners. Voor de verhuizing wordt er goed nagedacht over wie er in welke woning samen zal wonen en werken. Daarbij wordt er niet alleen gekeken naar de behoeften en onderlinge dynamiek van de bewoners, maar ook naar de CAPs van de verschillende medewerkers.
De werknemers, onder wie poetspersoneel, zorgkundigen, verpleegkundigen en ergotherapeuten, gaan in gesprek over wie welke taken op zich neemt, op basis van hun competenties, autorisaties en preferenties. Is het nodig dat mensen nieuwe competenties en autorisaties krijgen? Misschien wil de schoonmaker ook wel het ontbijt klaarzetten? Als dat zo is, zorgen we dat die persoon daarvoor opgeleid wordt. Komen er nieuwe bewoners, dan krijgen zij niet willekeurig een woning toegewezen, maar wordt er opnieuw gekeken wat dit betekent voor de organisatiestructuur. Organisatiedesign klinkt technisch en afstandelijk, maar eigenlijk is het dat helemaal niet. Een goed ontwerp stelt medewerkers in staat om hun werk goed te doen, daarom ben ik er zo graag mee bezig.’
Toch heeft HR vaak meer aandacht voor bedrijfscultuur dan -structuur. Hoe kan dat?
‘Het fundament waarop organisaties gebouwd zijn, zijn de missie, visie, strategie en prestatie-eisen. Daar loopt het vaak al fout, want je kan niet tegelijkertijd de goedkoopste, de meest werkbare en de meest innovatieve zijn, zoals organisaties doorgaans over zichzelf beweren. Op dat fundament staan vier pijlers, zoals bij een Griekse tempel: structuur, systemen, cultuur en mensen. Als er die vier pijlers niet in balans zijn, begint het dak – de richting waarin de organisatie zich kan ontwikkelen – te wankelen. Om de organisatie toch recht te houden, richt men zich vaak eerst op de mensen, door hen te ontslaan of naar cursussen te sturen. Als dat niet werkt, sleutelt men aan systemen en brengt bijvoorbeeld een nieuw SAP-systeem binnen. Blijven de problemen aanhouden, dan schuift men de schuld vaak af op de cultuur. Daar kan HR interventies doen die niemand bedreigen, zoals coaching en welzijnstrainingen. Dat kan even voor verandering zorgen, maar voor medewerkers voelt het aan als een oppervlakkige oplossing.
De onderliggende problemen, zoals werkdruk of gebrek aan autonomie, zijn immers structureel van aard. Wil je echte verandering realiseren, dan moet je alle vier de pijlers tegelijkertijd in beweging krijgen – en dus ook durven ingrijpen in de organisatiestructuur. Dat ligt gevoelig bij de bovenste lagen van traditionele organisaties: leidinggevenden profiteren het meest van bonussen en andere beloningen die het bestaande systeem oplevert, ook als dat systeem veel verliezen kent die niet zichtbaar zijn in de boekhouding.
Het vergt zeer veel visionair leiderschap van de zittende leiders om te zeggen dat wat de organisatie aan het doen is eigenlijk niet goed is voor de klant of voor de werknemer, of – zoals meestal het geval is – voor allebei, en dat we nu eerst eens de structuur moeten tekenen voordat we gaan rekenen.’
Geert Van Hootegem was algemeen directeur bij HIVA-KU Leuven en is hoogleraar sociologie aan de KU Leuven. Hij doceert organisatieontwerp en verandermanagement en doet onderzoek naar teamwerk, het ontwerp van nieuwe sociotechnische systemen en de kwaliteit van het arbeidsleven. Als organisatieadviseur ondersteunt hij bedrijven en social profit-organisaties bij complexe herontwerp- en veranderprogramma’s.
