Over broccoli, ijscrème, Calimero, Pippi Langkous en Evidence-based HR
HR meet vandaag meer dan ooit. Engagement, absenteïsme, verloop, tevredenheid. Cijfers zijn er genoeg, dashboards ook. En toch wordt HR vaak niet gevolgd. Hoe komt dat? Het antwoord ligt volgens Vincent Van Malderen (Poolstok) en Corinne Scoyer (Politie Antwerpen) niet in een gebrek aan goodwill, en evenmin in een tekort aan data. Wat ontbreekt, is impact. Of beter: het vermogen van HR om overtuigend aan te tonen welk verschil HR-beslissingen maken voor de organisatie. Op 12 februari, tijdens de 15de editie van HRM in de overheid, brengen Vincent en Corinne samen een keynote “Van inzicht naar impact”. Vincent schetst daarin waarom HR nood heeft aan échte people analytics en welke principes daarbij cruciaal zijn. Corinne toont hoe die principes in de praktijk vorm krijgen bij Politie Antwerpen. Vooraf gingen we al met hen in gesprek. Wat nodig is voor meer impact? Een fundamentele mindset-shift: HR moet stoppen met registreren en beginnen met experimenteren, voorspellen & verklaren.
HR heeft een impact probleem (en data alleen lost dat niet op)
HR heeft niet altijd een plaats aan de directietafel. Het is een uitspraak die we in HR-kringen al jaren horen. Wanneer HR-professionals aangeven dat ze te weinig invloed hebben, linken ze dat vaak aan de organisatiecultuur, de samenstelling van het directiecomité, of het gevoel dat HR niet ernstig genomen wordt. Volgens Vincent Van Malderen vertelt dat verhaal maar een deel van de waarheid. Het probleem ligt ook niet bij een gebrek aan data, zegt hij.
“Integendeel, HR verdrinkt vandaag bijna in cijfers. Het probleem is dat HR te weinig kan aantonen welk verschil die cijfers maken. Inzichten blijven steken in vaststellingen: engagement daalt, absenteïsme stijgt, verloop neemt toe. Maar wat betekent dat concreet voor de organisatie? Welk risico lopen we als we niets doen? En wat verandert er als we wél ingrijpen?”
Corinne vult aan: “HR moet leren denken en spreken in managementtaal. HR heeft geen excuus om langs de zijlijn te blijven staan en moet leren de impact van bepaalde voorstellen te verwoorden. Het is niet voldoende vast te stellen dat het verloop is gestegen; je moet de vertaalslag maken naar de gevolgen en wat als je op dat moment niet investeert in een mogelijke oplossing. Het is verrassend hoeveel middelen je dan krijgt: dan zit je mee aan de stuur van de verandering in plaats van op de achterbank.”
Het probleem is dus dat HR te weinig impact kan aantonen. People analytics blijft hangen in rapportage, benchmarking of dashboards die vooral interessant zijn voor HR zelf.
Denken als een accountant en handelen als een marketeer
Om dat verschil scherp te stellen, maakt Vincent – Boudrea & Ramstad indachtig – een vergelijking met finance. In veel organisaties, zegt hij, functioneert HR nog zoals een klassieke boekhouder: correct registreren wat er gebeurt, processen opvolgen en cijfers rapporteren. Wat organisaties vandaag nodig hebben, is dat HR denkt als een accountant: verklaren, verbanden leggen en vooruitkijken.
Diezelfde evolutie zagen we eerder ook al in marketing. Ook daar verschoof de focus van louter analyseren naar voorspellen en sturen. Evidence-based HR vraagt exact dezelfde beweging. Niet langer zeggen: “dit zijn onze HR-cijfers”, maar wel: “dit betekenen onze HR-cijfers voor onze organisatie, dit is het risico als we niets doen, en dit is de impact die we mogen verwachten als we wel ingrijpen.” Het is die vertaalslag die HR relevant maakt in strategische discussies.
Verliefd worden op het probleem (niet op de oplossing)
Het valt Vincent ook op hoe snel HR naar oplossingen grijpt. “We beslissen om engagement te meten of een welzijnsprogramma te lanceren nog voor we scherp hebben welk probleem we eigenlijk proberen op te lossen.”
Evidence-based werken betekent net het omgekeerde: vertragen waar we normaal versnellen. Het betekent dat HR zich eerst en vooral verdiept in de vraag achter de vraag. Waarom willen we dit meten? Wat loopt hier mis? En wat weten we eigenlijk nog niet?
Hij verwijst daarbij naar een uitspraak die vaak (en verkeerdelijk) aan Einstein wordt toegeschreven: besteed 80% van je tijd aan het analyseren van het probleem, en slechts 20% aan de oplossing. Het is een oproep om het ongemak toe te laten en niet meteen te handelen. Contra-intuïtief, zeker in een wereld die snelheid beloont, maar wel essentieel voor wie impact wil maken.
Broccoli en ijscrème (en waarom weten niet hetzelfde is als doen)
Iedereen weet dat broccoli gezonder is dan ijscrème. En toch eten we meer dan drie keer zoveel ijscrème. Een analogie die Vincent vond bij Rasmussen, Ulrich & Ulrich (Moving people analytics from insight to impact – 2024) De les? Kennis & inzicht leidt niet automatisch tot het juiste gedrag. Vincent licht toe: “Zelfs wanneer we wél weten wat het probleem is en welke oplossing werkt, botsen we op een andere realiteit: mensen doen niet altijd wat ze weten dat goed is.”
Ook in organisaties en HR is dat herkenbaar. We weten dat feedback cruciaal is, dat autonomie engagement verhoogt en dat leiderschap een hefboom is. Toch zien we vaak het tegenovergestelde gedrag. Evidence-based HR stopt niet bij kennis. Het houdt ook rekening met context, incentives en menselijk gedrag. “HR zal pas impact hebben”, aldus Vincent, “wanneer we ook begrijpen waarom mensen (inclusief jezelf) anders handelen dan verwacht en we onze interventies daarop afstemmen.”
Dé sleutel tot impact: de zodat-vraag
De kern van Vincent zijn betoog zit vervat in een kleine maar wel heel belangrijke herformulering: de zodat-vraag. Zeg niet ‘We gaan engagement meten’ maar ‘We gaan engagement meten, zodat…”
En het is belangrijk om zo concreet mogelijk te zijn: zodat absenteïsme daalt; zodat klanten tevredener worden; zodat veiligheid gegarandeerd blijft; zodat uitstroom beheersbaar blijft. Durf dit ook heel concreet meetbaar te maken. “Het toevoegen van zodat dwingt HR om expliciet te maken welke verandering men wil realiseren. En zodra die beoogde impact benoemd wordt, legt HR de lat hoger voor zichzelf, maar wint tegelijkertijd ook aan geloofwaardigheid bij haar stakeholders.”
Rekrutering als strategisch vraagstuk
Waar Vincent het denkkader schetst, toont Corinne Scoyer hoe dat kader in de praktijk groeit. “Bij Politie Antwerpen was data al langer aanwezig, maar werd aanvankelijk vooral beheerd en verzameld. Geleidelijk evolueerde HR naar people analytics en het genereren van inzichten om later de principes van evidence based HR stelselmatig toe te passen. Met de oprichting van een dienst Research & Analytics wordt evidence-based werken structureel verankerd in de manier waarop HR naar vraagstukken kijkt. Cruciaal daarbij is dat data nooit op zichzelf staan. Beslissingen worden consequent onderbouwd vanuit vier bronnen: data, maar ook eigen expertise en praktijkervaring, stakeholderinput en wetenschappelijk onderzoek. Het is die combinatie die het verschil maakt tussen een goed idee en een gedragen beslissing.”
Die aanpak zal ze op het congres illustreren aan de hand van een case rond de permanente rekrutering van aspiranten. “Analyse toonde aan dat meer dan de helft van het operationeel kader binnen afzienbare tijd met pensioen zou gaan. De vraag achter de vraag was hier wat er zou gebeuren als we ons rekruteringsproces niet zouden aanpassen. Die risico-analyse maakte van een HR-vraagstuk een maatschappelijk dossier, met mogelijke gevolgen voor de veiligheid in Antwerpen. Het resultaat was een stevig onderbouwde businesscase die goedgekeurd werd, ondanks de aanzienlijke kosten. In de afgelopen tien jaar werd de businesscase telkens verder verfijnd omwille van de evoluties op de arbeidsmarkt. Dankzij nieuwe data, praktijkervaring en wetenschappelijk onderzoek werd het korps geïnformeerd over de risico’s en mogelijkheden. Telkens werden de nodige middelen vrijgemaakt en het gewenste resultaat bereikt: of hoe we vanuit HR impact hebben op het realiseren van een veilig en leefbaar Antwerpen.”
Zes tips om van inzicht naar impact te gaan
1 – Word verliefd op het probleem
Evidence-based HR start met betere vragen te leren stellen. Door eerst het probleem scherp te analyseren, vermijd je interventies die weinig veranderen en kom je tot keuzes die er echt toe doen.
2 – Formuleer altijd je ‘zodat’
Elke HR-interventie heeft pas betekenis wanneer de beoogde impact voor de beoogde stakeholder(s) expliciet is. ‘Zodat’ maakt HR-projecten concreter, ambitieuzer en beter verdedigbaar aan de directietafel.
3 – Gebruik de data die er al is
Je hebt geen complexe tools nodig om evidence-based te werken. Data zitten vaak al in de organisatie. Zelfs een Excel-bestand kan volstaan om patronen zichtbaar te maken.
4 – Streef naar ‘good enough’
Perfecte data bestaan niet. Wie wacht tot alles zeker is, zal waarschijnlijk nooit starten. Evidence-based HR vraagt dat je beslissingen neemt op basis van de best beschikbare informatie op dat moment. Durf experimenteren, leer eruit en stuur bij. Goed-genoeg beslissingen hebben meer impact dan perfecte analyses die doorgaans te laat komen.
5 – Kies bewust waar je diep gaat
Niet elke HR-interventie vraagt dezelfde mate van onderbouwing. Evidence-based werken kost tijd en energie (en dus ook geld). Het is belangrijk om bewust te kiezen waar je op inzet. Focus daarom op dossiers waar de impact (voor je belangrijkste stakeholders) of het risico het grootst is.
6 – Wees meer Pippi Langkous
De Calimero-reflex – “wij zijn klein, zij beslissen” – helpt niemand vooruit. Evidence-based HR vraagt ook een flinke dosis Pippi-lef: durven beginnen, verantwoordelijkheid nemen en leren onderweg.
