Umicore stimuleert engagement via uniek leiderschapskompas

Sterke ondernemersverhalen, bedrijven die zichzelf grondig herbronnen, heuse metamorfosen – doorgaans kijken we daarvoor naar straffe verhalen in het verre buitenland. Maar ze dienen zich ook aan in de eigen omgeving. Neem nu Umicore. Waar business en HR samen zorgen voor de verandering.

Ooit noemde je Umicore ongetwijfeld traditioneel, statisch en robuust, zeker naar Belgische normen. Vandaag blinkt het evenwel als een wereldspeler in duurzame materiaaltechnologie, vooruitstrevend en innovatiegedreven. Dat nieuwe fijnbesnaarde elan werd doorgetrokken naar het personeelsbeleid met als gevolg dat Umicore dit jaar al voor de vijftiende opeenvolgende keer gecertificeerd werd als Top Employer.

Waarom?
De hoeksteen van de organisatiecultuur versterken

Bij zoveel succes mag je vooral niet bij de pakken blijven zitten, weet Geert Walschap, HR Director Western & Southern Europe bij Umicore. Zo’n 5 jaar geleden werd HR gereorganiseerd. “In plaats van dat vanuit een ivoren toren te doen, zijn we te rade gegaan bij de business”, vertelt Walschap. Ze vroegen de business dus wat die van HR verwachtte? “Dat was de afsluitende vraag. Eerst wilden we weten waarmee de business bezig was en met welke uitdagingen zij worstelden. Je dient je stakeholders te kennen vooraleer je een antwoord op hun noden kan bieden. Vervolgens hebben we gepeild welke prioriteiten zij hadden én hoe HR die volgens hen toen al dan niet invulde.”
Alle wensen en noden vloeiden samen in twee richtsnoeren: de connectie met de business nog verscherpen (de business wilde HR zelfs als sparringpartner) en nog meer inzetten op employee engagement, dat als dé hoeksteen van de organisatiecultuur werd uitgeroepen. Dat sloot naadloos aan bij de nieuwe toekomststrategie, waarin Umicore ook uitdrukkelijk naar HR verwees.

Wat?
Een leiderschapskompas als gangmaker van engagement

Mooi, maar hoe maak je medewerkers beter betrokken bij het bedrijf? Walschap en co wikkelden die vraag in een ander perspectief tijdens een workshop met leidinggevenden: “We vroegen wat hen zélf engageerde. Zo maak je de vraag niet alleen persoonlijk, je vermijdt ook dat je met abstracte begrippen gaat goochelen. De leidinggevenden zochten ervaringen die hen een goed gevoel gaven, die hen in een flow brachten. Hoe kwamen ze daarin? Al gauw hing de muur vol met post-its…”
Zo kwam een leiderschapskompas tot stand dat vandaag de gangmaker is van employee engagement. Dat kompas, dat de naam ENGAGE kreeg, bestaat uit zes hefbomen die in de relatie tussen leidinggevende en medewerker zorgen voor diep, doorslaggevend en duurzaam engagement:

“We hebben nog de grootste weg af te leggen in de eerste twee hefbomen, erkenning en verbondenheid”, vertrouwt Walschap ons toe. “Onderschat immers de historiek en aard van een bedrijf niet: we zijn expertisegedreven, we worden een ingenieursbedrijf genoemd. Vanuit die expertise groeien mensen door en dat kan wel eens een kloof opleveren met de people-gerichtheid.”

“En ja, ook authenticiteit hoort thuis in dit kompas: hoe kan je immers vooruit als je jezelf niet kan zijn?” weerlegt Walschap onze twijfel. “Hiermee bedoelen we ook dat we alle talenten willen aanspreken, dit gaat evengoed om diversiteit en inclusie.”
De dimensie zelfontplooiing spreekt voor zich: “Zeker jongeren vinden het almaar belangrijker dat ze volop de kans krijgen om te groeien, om zich te ontwikkelen. We hebben ook niet toevallig onze klassieke evaluatiegesprekken vervangen door groei- en ontwikkelingsgesprekken.”

Hoe?
Beginnen met een intensief opleidingstraject

Om het ENGAGE-kompas waar te maken, werd een intensief opleidingstraject voor alle leidinggevenden op alle niveaus uitgerold. “Engagement staat of valt bij waarden, cultuur en leiderschap”, licht Walschap toe. “Om die zaken te realiseren, heb je engagerend leiderschap op alle echelons nodig. Ik ben niet geneigd om in hiërarchische termen te denken, maar op dit domein heb je wel nood aan senior leaders die het opzet bevestigen, belichamen en beïnvloeden. Dat heb je in heel de organisatie nodig, maar evengoed lokaal, in elke site apart, waar de situatie ook verschillend is.”

Groepen van 16 deelnemende leiders uit diverse diensten en niveaus stapten in modulaire opleidingstrajecten van 18 maanden. “Dat leerprogamma is hands-on, ervaringsgericht, concreet en best wel pittig”, beschrijft Walschap. “Het begint met een assessment op de zes dimensies. Zo wisten de deelnemers meteen waar ze stonden en welke modules ze zeker nog moesten volgen.”

Die leidinggevenden krijgen nog een extra verzoek, dat past in de grootschalige communicatie die het cultuurproject versterkt: “Laat je kennen… Daarom startten we vorig jaar zelfs podcasts waarin leidinggevenden honderduit vertellen over zichzelf. Waarvan dromen ze? Wat willen ze verwezenlijken? Op die manier willen we meer verbinding, menselijkheid en betrokkenheid creëren.”

Waar ze momenteel staan? “Ondertussen is HR de coach die als sparringpartner fungeert voor leidinggevenden in concrete cases”, besluit Walschap. “Daarnaast hebben we beleidsnota’s toegevoegd, niet vanuit regeldrift, maar als hulpmiddel bij diverse onderwerpen. Ja, ook bij actuele thema’s zoals leidinggeven aan telewerkers en omgaan met angst in coronatijden…”