Samenvatting
Vijf jaar onderzoek van UGent@Work toont dat telewerk geen zwart-witverhaal is, maar een strategische factor in modern HR-beleid. Werknemers zijn het meest tevreden bij ongeveer 50% telewerk, terwijl concentratie en taakefficiëntie pieken rond 70%. Verbondenheid met de organisatie daalt echter naarmate telewerk toeneemt, waardoor HR actief moet investeren in hybride cohesie.
Telewerk verhoogt welzijn, retentie en productiviteit, maar zorgt tegelijk voor risico’s op isolatie en ongelijkheid. Tegelijk worden vacatures met telewerkopties veel aantrekkelijker gevonden, terwijl kandidaten die er expliciet naar vragen soms onbedoeld negatief beoordeeld worden. Duidelijke telewerkcommunicatie en biasbewuste selectie zijn daarom cruciaal.
Telewerk creëert bovendien maatschappelijke winst: minder burn-out, meer inclusie en minder mobiliteitsdrempels. De toekomst van hybride werk vraagt dus geen rigide schema’s, maar flexibele afspraken op maat, kantoren met een duidelijke functie en een helder, eerlijk telewerkverhaal in employer branding.
Telewerk is volwassen geworden. Wat begon als een noodoplossing tijdens COVID-19, is vandaag uitgegroeid tot een strategische hefboom in het HR-beleid. Nieuw grootschalig onderzoek van UGent@Work (vijf jaar lang, verschillende studies, duizenden respondenten) zet een aantal hardnekkige aannames op losse schroeven én biedt HR een wetenschappelijke roadmap richting duurzaam hybride werk.
Hybride werken werkt, maar alleen als je het slim doseert
Telewerk is geen zwart-witverhaal en de echte kracht zit in de dosering. Het onderzoek toont drie opvallende patronen:
- werktevredenheid en werk-privébalans bereiken hun hoogtepunt wanneer medewerkers ongeveer de helft van de tijd telewerken;
- concentratie en taakefficiëntie pieken bij een telewerkintensiteit van ongeveer 70%;
- en verbondenheid met de organisatie daalt lineair naarmate telewerk toeneemt.
Er is geen universele sweet spot. Flexibele telewerkafspraken op maat presteren beter dan vaste schema’s voor alle medewerkers. Voor HR betekent dit dat rigide “twee dagen thuis – drie dagen kantoor”-modellen plaats moeten maken voor een benadering waarbij telewerk wordt ingericht als een dynamische werkmodus, afhankelijk van taaktype, projectfase, teamafspraken en individuele noden.
Gelukkige telewerkers zijn betere werknemers en HR profiteert mee
Telewerk verhoogt werktevredenheid, welzijn en retentie. De relatie is helder: meer autonomie leidt tot meer tevredenheid, en die tevredenheid resulteert vervolgens in minder verloop en een lager burn-outrisico. Internationale studies tonen bovendien aan dat hybride werken prestaties niet schaadt; in sommige gevallen maakt het ze zelfs consistenter doordat retentie stijgt en absenteïsme daalt.
Voor HR is het belangrijk om telewerk niet langer te bekijken als een benefit, maar als een strategisch HR-instrument dat actief kan bijdragen aan werkbaar werk én aan employer branding.
Het grootste risico blijft relationeel: verbondenheid en inclusie
Telewerk versterkt de autonomie, maar verzwakt de sociale cohesie. Werknemers melden dat de verbondenheid met de werkgever afneemt en dat ze vrezen voor zwakkere relaties met collega’s. HR krijgt met andere woorden een nieuwe opdracht: hybride verbondenheid actief organiseren.
Dat kan door vaste teamdagen met een duidelijke bedoeling te voorzien, door onboardingrituelen te creëren die extra aandacht geven aan nieuwe medewerkers, door frequente check-ins te organiseren en door sociale activiteiten doelgericht in te zetten. Ook een helder promotie- en feedbacksysteem dat niet afhankelijk is van fysieke aanwezigheid is daarbij essentieel.
Een vernieuwend inzicht is dat werknemers met een migratieachtergrond positiever rapporteren over telewerk omdat het discriminatie en microagressies vermindert, iets wat kan worden verklaard door het lagere aantal face-to-face-interacties waarin bias kan ontstaan. Telewerk kan dus inclusie bevorderen, op voorwaarde dat HR aandacht houdt voor gelijke toegang tot kansen.
Telewerk is een gamechanger in rekrutering, maar met een paradox
Sollicitanten willen telewerk. Vacatures waarin telewerkmogelijkheden duidelijk vermeld worden, worden als significant aantrekkelijker gezien. De gemiddelde kandidaat is zelfs bereid ongeveer vijf procent loon op te geven in ruil voor telewerkopties. Op een krappe arbeidsmarkt is telewerk dus een competitief voordeel.
Er schuilt echter een opmerkelijke paradox in het rekruteringsproces. Sollicitanten die zelf telewerk vragen, zeker wanneer ze dat doen om hun werk-privébalans te verbeteren, worden minder vaak uitgenodigd voor een gesprek. Recruiters interpreteren die voorkeur sneller als een teken van lagere beschikbaarheid of ambitie. Zelfs kandidaten die telewerk vragen omwille van hogere productiviteit, worden niet altijd neutraal beoordeeld. De impact van zo’n vraag hangt af van de ervaring en voorkeuren van de recruiter, van het profiel van de kandidaat en van de aard van de job
Hieruit volgt dat telewerkvoorkeuren fungeren als onbedoelde signalen tijdens selectie, soms zelfs sterkere signalen dan competenties. HR kan deze valkuil vermijden door telewerkbeleid expliciet te formuleren in vacatures, zodat kandidaten het niet zelf hoeven aan te kaarten, en door recruiters te trainen in het herkennen van bias rond telewerkvoorkeuren. Het blijft belangrijk dat de nadruk ligt op competenties en match, niet op aannames over beschikbaarheid.
De maatschappelijke waarde van telewerk
Telewerk levert ook bredere maatschappelijke winst op. De mogelijkheid om vanop afstand te werken draagt bij aan het verminderen van burn-outkosten, het vergroten van de arbeidsmarktparticipatie van groepen die drempels ervaren, en het verkleinen van mobiliteitsproblemen en filedruk. Denk aan personen met een beperking, mensen die herstellen van burn-out, mantelzorgers of werknemers die te maken krijgen met discriminatie of microagressies. Telewerk kan voor deze groepen een toegankelijkere en inclusievere vorm van werk zijn, mits het zorgvuldig wordt geïmplementeerd en ondersteund
HR kan telewerk daarom niet alleen inzetten als een aantrekkelijke arbeidsvoorwaarde, maar ook als een instrument voor duurzaam en inclusief werk.
Drie strategische aanbevelingen voor HR
Organisaties kunnen het potentieel van telewerk maximaal benutten door een flexibel en maatgericht telewerkbeleid te ontwikkelen. Het is zinvol om teams te betrekken bij het bepalen van wat werkt, omdat universele schema’s geen rekening houden met de diversiteit in taken, teams en individuele omstandigheden.
Daarnaast wordt het kantoor best ontworpen als een ‘purpose space’, een plek waar medewerkers naartoe komen met een duidelijke bedoeling, zoals samenwerken, socialiseren, leren, coachen of creëren. Niet de fysieke aanwezigheid an sich, maar de kwaliteit van die aanwezigheid is bepalend.
Ten slotte blijkt het essentieel om telewerk expliciet te integreren in employer branding en selectie. Duidelijke communicatie in vacatures trekt gerichter kandidaten aan en verkleint de kans op bias in het rekruteringsproces, waardoor zowel de kwaliteit van de instroom als de eerlijkheid van de selectie verbetert.
Over het onderzoek
In deze Policy Brief (gebaseerd op een ‘Gents Economisch Inzicht’) vatten de auteurs vijf jaar aan onderzoek rond telewerk samen vanuit het perspectief van werknemers, werkgevers én de maatschappij samen.
Deze Policy Brief werd geschreven door Eline Moens, Stijn Baert, Luc Van Ootegem en Elsy Verhofstadt.
