Stakeholdermanagement: essentieel aspect van Evidence-Based HR

Wanneer ik een zaal toespreek over evidence-based HR, start ik vaak met de vraag wat die term oproept bij het publiek. Zelden krijg ik stakeholders als antwoord. Nochtans, de wetenschappelijke evidentie voor een bepaalde HR-beslissing mag nog zo robuust zijn, wanneer bijvoorbeeld de werknemers die niet genegen zijn, is de kans klein dat je de gewenste uitkomst krijgt. Stakeholders kunnen een beslissing dus maken of vooral kraken, zelfs al is die stevig onderbouwd door wetenschap, data en expertise.

Naast wetenschap, expertise en data, worden ook de waarden en noden van de stakeholders beschouwd als een van de essentiële bronnen van informatie voor het nemen van evidence-based beslissingen. Voor HR is de belangrijkste stakeholder doorgaans de werknemer. Onderzoek in het domein van change management leert ons dat de mate waarin werknemers cynisme tonen ten aanzien van een verandering of beslissing van het management, aanzienlijke negatieve gevolgen kan hebben voor de organisatie.

Met cynisme bedoel ik een negatieve attitude of pessimisme over het succes van zo’n beslissing. Het kan ook gepaard gaan met ongeloof over de motieven van het management. Uiteindelijk kan dat alles leiden tot een lagere betrokkenheid bij de organisatie, een zwakke jobtevredenheid, sterkere intenties om van job te veranderen, demotivatie, contraproductief werkgedrag (bijvoorbeeld verzuim of zelfs diefstal) en weerstand tegen de verandering. Voelen werknemers zich daarentegen betrokken bij de plannen van het management, zie je dat ze verandering actief ondersteunen en promoten en zich coöperatiever opstellen.

Stakeholders raadplegen

Hoe kun je je stakeholders, bijvoorbeeld je werknemers, raadplegen voor het maken van een beslissing? Doorgaans wil je een bepaald probleem oplossen met die beslissing. Vraag hen daarom eerst of ze akkoord gaan met de beschrijving van het probleem. Welke alternatieve oorzaken zien zij voor het probleem? Hoe ernstig of urgent schatten zij het in? Wat zijn hun noden, belangen of gevoelens? Gaan ze akkoord met de vooropgestelde oplossing? Zien zij mogelijke nadelen van de oplossing? Opperen ze andere oplossingen voor het probleem? Die vragen kun je hen stellen via een survey, interviews, focusgroepen of stemming.

Omgaan met weerstand

Met wat geluk verneem je dat het personeel volledig achter je geplande beslissing staat. Uitstekend nieuws en de bevestiging dat je de juiste beslissing neemt. Vaak zal het echter voorvallen dat een significante groep helemaal anders denkt over de situatie. Wat doe je dan?
Gelukkig is er ook al wetenschappelijk onderzoek dat toont hoe je stakeholders voor je plannen kunt winnen en de slaagkansen van het gekozen beleid kan verhogen. Ik geef vier tips.

1. Ten eerste, investeer in voldoende, open en overtuigende communicatie over je beslissing. Leg de noodzaak uit, het belang en de voordelen ervan. Verbind je boodschap aan een wervende visie voor de toekomst.
2. Ten tweede, bied je werknemers (of andere stakeholders) voldoende steun om de verandering te kunnen realiseren. Een wijziging van het HR-beleid vraagt immers vaak dat ze hun gedrag aanpassen en daarvoor moeten enkele voorwaarden zijn ingevuld. Hebben ze de nodige kennis en vaardigheden om het gewenste gedrag te stellen? Voorzie vorming. Moedig je de werknemers voldoende aan om het gewenste gedrag te stellen? Voorzie incentives. Hebben werknemers de mogelijkheid om het gewenste gedrag eerst in te oefenen of uit te proberen? Zet bijvoorbeeld een pilot-studie op.
3. De derde, misschien de belangrijkste tip is participatie. Betrek de werknemers bij het vormgeven, organiseren en implementeren van het nieuwe beleid. Mensen hebben doorgaans meer positieve attitudes tegenover een verandering waarover ze mee hebben kunnen beslissen. De kans op acceptatie en adoptie van de nieuwe manier van werken is dan hoger. Bovendien wijzen werknemers je mogelijk op zaken die je zelf over het hoofd ziet. Het resultaat is een oplossing die nog beter aangepast is aan de realiteit.
4. Ten slotte vormt de directe leidinggevende de schakel tussen de organisatie en de werknemer. Ik bedoel niet dat je de verantwoordelijkheid moet afschuiven op de leidinggevende. Wel dat je hen kan leren, motiveren en de kans geven om op een overtuigende manier te communiceren over het nieuwe beleid, te ondersteunen in de gewenste gedragsverandering en via participatief leiderschap te betrekken in de verandering. Evidence-based HR is dus in grote mate stakeholdermanagement van zowel de werknemers als de eerstelijnsleidinggevenden.