Drie intense dagen, een exclusief gezelschap van HR-professionals en experten én een duidelijke missie: samen de toekomst van HR vormgeven. Tijdens de 72 uur van #ZigZagHR, diep in de bossen van de Ardennen, gingen we de uitdaging aan. HR-wetgeving, psychologische veiligheid, zinvolle loopbanen, total workforce management en leiderschap stonden daarbij centraal.
De tweede 24 uur verschoof onze focus van HR-wetgeving naar psychologische veiligheid en zinvolle loopbanen voor iedereen. De term ‘Psychologische veiligheid’ is bedacht door Amy Edmondson, een professor aan de Harvard Business School. De term verwijst naar het idee dat een team of organisatie een omgeving biedt waarin werknemers zich vrij voelen om zich te uiten en om risico’s te nemen. Volgens Edmondson is psychologische veiligheid cruciaal voor het functioneren van zogenaamde high-performance teams. Het tweede deel van de dag draaide om de activering van mensen met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt. Samenwerking en inclusie liepen als een rode draad door de dag.
Samen met Randstad Group, VDAB en een select gezelschap van HR-verantwoordelijken verkennen we hoe veilig de werkvloer ervaren wordt in onze bedrijven en hoe we mensen met een grotere afstand tot de arbeidsmarkt kunnen verleiden om te werken.
Foto’s: Caroline Dupont
Schoven mee aan rond de tafel:
- Annic Bosmans – Randstad Group
- Katrien Vereecken – VDAB
- Mellissa Buys – Torfs
- Kirsten Yperman – Renewi
- Heidi Stieglitz – Scania Parts Logistics
- Emma Masselis – Telenet
- Isabelle Hauwaert – ING
Annic Bosmans introduceert het belang van psychologische veiligheid:
“De werkvloer vervrouwelijkt, veroudert, verkleurt en is bovendien (neuro)divers, intergenerationeel en intercultureel. Met die boeiende mix aan waarden en normen is een klimaat van vertrouwen en psychologische veiligheid een must. Zeker in een tijdperk van continue veranderingen, is het belangrijk dat mensen zich ‘veilig’ voelen. En HR heeft een cruciale rol om mee te bouwen aan een psychologisch veilige werkomgeving.”

You said, we did
Het is belangrijk om medewerkers regelmatig te bevragen en hen te stimuleren om hun stem te laten horen. Maar het is nog veel belangrijker om nadien terug te koppelen wat je met hun input doet. Annic Bosmans: “Bij Randstad maakt het HR-team tastbaar dat er effectief naar medewerkers geluisterd wordt door alle acties die uit hun feedback voortvloeien te koppelen aan de slogan ‘You said, we did’. We hebben daar zelfs een logo voor ontworpen. Elk kwartaal verzamelen we die acties.”

“Wij houden een vinger aan de pols door enquêtes. Directie en HR halen daar de prioriteiten uit en vervolgens betrekken we daar de leidinggevenden bij, want dit is geen HR verhaal. We verwachten dat iedere leidinggevende per kwartaal minstens 2 projecten uitwerkt samen met zijn of haar team. Op het einde van het jaar verzamelt HR alle resultaten en wordt zichtbaar hoeveel er binnen de organisatie gerealiseerd werd.”
Heidi Stieglitz
Veiligheid in organisaties: een utopie
Kirsten Yperman erkent de meerwaarde van enquêtes, maar bedenkt zich tegelijkertijd dat het jammer is dat we een tool nodig hebben om naar medewerkers te luisteren en feedback te verzamelen. Ze ziet een enquête vooral als een manier om dialoog tot stand te brengen zodat mensen – elk binnen hun team – hun stem laten horen. Die veiligheid is volgens Emma Masselis makkelijker te creëren op teamniveau dan op organisatieniveau. En de leidinggevenden spelen daarin een doorslaggevende rol. Mellissa Buys vult aan: “De mate waarin leidinggevenden zelf psychologische veiligheid ervaren naar de directie toe, is bepalend of er een klimaat van veiligheid op teamniveau geïnstalleerd kan worden.”
Fysieke veiligheid
Bij Renewi, een toonaangevend recyclagebedrijf, is de fysieke veiligheid op de sites heel belangrijk.

“De vraag die zich recent stelde bij ons is wat je best doet als de veiligheidsregels niet gerespecteerd worden: bestraf je de overtreder of beloon je de persoon die de overtreder hierop heeft aangesproken? De keuze die je maakt, heeft een impact op de mate waarin medewerkers psychologische veiligheid zullen ervaren. In het eerste geval krijg je potentieel een cultuur van angst, in het tweede geval bouw je aan een klimaat van open communicatie.”
Kirsten Yperman
Kwetsbaarheid
Emma Masselis: “Onzekerheid en angst zijn onvermijdelijk in snel veranderende tijden. Maar eens het op tafel ligt en benoemd wordt, ‘bestaat het’ en kan je eraan werken. Dat veronderstelt wel dat leidinggevenden zich kwetsbaar durven opstellen.” Dat dit in de praktijk nog niet altijd gebeurt, heeft volgens Mellissa Buys en Kirsten Yperman vaak te maken met een gebrek aan zelfvertrouwen of het opleggen van te hoge verwachtingen voor zichzelf. En misschien is kwetsbaarheid een te beladen woord en vervangen we het beter door authenticiteit.



Wasstraat van opleidingen
Isabelle Hauwaert vult aan: “Het is voor leidinggevenden overweldigend om als expert en manager ook een people-rol op te nemen.” We duwen leidinggevenden als het ware door een wasstraat van leiderschapsopleidingen en verwachten dat ze daar als sterke en tegelijk kwetsbare leiders uit komen. Wat ze vooral nodig hebben is zelfinzicht. En waar ze het meest bij gebaat zijn, is zelfzorg. Annic Bosmans: “We moeten leidinggevenden meer tijd geven. Soms moeten we durven vertragen om te versnellen. Leiding geven doe je met je hoofd (feiten en data) en met je hart (emoties).”

Fauten maken mach?
Als we willen dat het psychologisch veilig is voor iedereen, betekent dit dat er fouten gemaakt mogen worden zodat je daaruit leert. Maar is die filosofie toepasbaar in elke context? En is psychologische veiligheid altijd goed? Voor repetitieve jobs en gestandaardiseerde taken is het helemaal niet wenselijk om fouten te maken. In dit soort jobs willen we net dat medewerkers zich aan regels houden en geen risico’s nemen, vooral waar we ons geen fouten kunnen veroorloven. Het beperkte onderzoek naar psychologische veiligheid in contexten waar het nemen van risico’s geen deel uitmaakt van het werk, laat wat dat betreft inconsistente resultaten zien. We besluiten dat het vooral belangrijk is dat er duidelijkheid is wanneer er ruimte is voor fouten en wanneer niet én dat fouten niet weggemoffeld worden.
Accountable spaces in plaats van safe spaces
Psychologische veiligheid houdt ook in dat je elkaar durft aanspreken als iets niet goed is gelopen. In dat opzicht is het misschien beter om te spreken over accountable spaces in plaats van over safe spaces. Conflict maakt ook deel uit van teameffectiviteit. Uit een onderzoek van Peter Cappelli en Liat Eldor (Center for Human Resources aan de Wharton School van de Universiteit van Pennsylvania) blijkt zelfs dat een hoge mate van psychologische veiligheid niet altijd een garantie is op hoge performantie: werkprestaties verbeteren wanneer je van een laag niveau van psychologische veiligheid naar een gemiddeld niveau gaat. Maar wanneer je van een gemiddeld naar een hoog niveau van psychologische veiligheid gaat, ontdekten ze dat de prestaties in gestandaardiseerde banen afnemen. Hoe dat komt? Waar het volkomen logisch is om tolerant te zijn voor fouten in een context waar we willen dat mensen risico’s nemen, heeft dat net geen enkele zin in jobs waar we willen dat mensen regels volgen. Uit hun onderzoek blijkt ook dat medewerkers – als ze het gevoel hebben dat ze als groep verantwoordelijk zijn voor prestaties – zich individueel niet meer verantwoordelijk voelen.
4 dimensies van psychologische veiligheid
Dagmar Van Gucht: “Het is belangrijk te erkennen dat psychologische veiligheid meerlagig is. Volgens Timothy R Clark zouden er 4 stadia van psychologische veiligheid zijn waar teams doorheen gaan. Hij beschrijft dit conceptueel model ook in zijn boek ‘The Four Stages Of Psychological Safety’. De eerste fase is inclusieveiligheid (inclusion safety): mensen willen ergens bij horen, zich geaccepteerd voelen zonder discriminatie op basis van geslacht, leeftijd, ras, sociale achtergrond, seksualiteit, neurodiversiteit of iets anders. De tweede fase is de veiligheid om te leren (learner safety). In deze fase kunnen leden van het team vragen stellen, feedback geven en ontvangen, experimenteren en fouten maken. De derde fase is de veiligheid om bij te dragen (contribution safety). Dit betekent dat teamleden zich gesterkt voelen om ideeën en suggesties bij te dragen, dat er naar hen ook effectief geluisterd wordt en dat hun individuele competenties door het team als dusdanig worden erkend. In de vierde fase (challenger safety) durven teamleden het team uitdagen en nieuwe manieren van werken naar voren schuiven. Dit is de krachtigste “fase” van psychologische veiligheid.”

(n.v.d.r. We geven voor de volledigheid mee dat het model van Clark gebaseerd is op ervaringen en observaties en dus niet empirisch onderbouwd. Er is met andere woorden geen bewijs om te suggereren dat mensen en teams altijd door deze stadia gaan, zoals het model impliceert. Het model is ook voornamelijk gericht op teams en organisaties in Angelsaskische landen in een neurotypische context wat de toepasbaarheid ervan op andere contexten beperkt.)
De onzichtbare norm
Niet alleen de werkvloer, ook onze maatschappij wordt niet als psychologisch veilig ervaren. Of toch zeker niet door iedereen. We moeten ons bewust zijn van het feit dat er altijd een dominante groep is die ‘de norm’ bepaalt en voor wie zelf tot die dominante groep behoort, is die norm onzichtbaar. In plaats van te focussen op verschillen doen we er beter aan om op zoek te gaan naar gelijkenissen. En in plaats van een doelgroepenbeleid uit te werken en mensen in hokjes te steken en labels op te kleven, evolueren we beter naar inclusie en open dialoog. Uit getuigenissen rond de tafel blijkt dat er soms onbegrip is voor een ‘overdreven’ focus op minderheidsgroepen, in die mate dat wie niet tot een minderheidsgroep behoort, zich benadeeld voelt. Het kan helpen om te benadrukken dat het een tijdelijke maatregel is om een historisch verschil recht te trekken.
Rol van HR
In ons streven om het psychologisch veilig te maken voor iedereen, is het belangrijk om niet in te vullen voor anderen, maar in dialoog na te gaan wat daar het meest toe kan bijdragen.
Een van de tips die gedeeld wordt is om af te stappen van strenge policies (regels) en te evolueren naar guidelines (richtlijnen) die bieden duidelijkheid, en laten toch voldoende autonomie en stimuleren verantwoordelijkheid.
Een uitdaging die iedereen rond de tafel ervaart, is de wijzigende invulling van de HR-rol: waar stop de verantwoordelijkheid van HR en waar begint die van de leidinggevende? HR en de business maken idealiter samen als gelijkwaardige partners de HR strategie en evalueren die ook samen.
HR heeft ook een belangrijke verantwoordelijkheid om leidinggevenden op alle niveaus van de organisatie te ondersteunen en juist te omringen, want hun rol is doorslaggevend. De vraag is of we niet te veel verwachten van leidinggevenden. Misschien evolueren we beter naar gedeeld leiderschap of leiderschap van velen of kunnen we de rol van leidinggevenden opsplitsen in een expertrol en een people-rol. Om psychologische veiligheid te creëren heeft HR als belangrijke opdracht het samenstellen van de juiste teams met de juiste leidinggevenden en dat op de verschillende niveaus.









