Liever een kleine vis in een grote zee dan een grote vis in een kleine zee.

We hebben afspraak in de hippe espressobar Kolonel Koffie in Antwerpen: hij komt met de fiets, ik met koning auto en ik heb dan dik anderhalf uur file achter de kiezen. Net geen 10 u en het terras geraakt al aardig gevuld, het is nochtans pas 26 februari….

Zoals de meeste mavericks en #ZigZaggers is ook William multi-gepassioneerd, houdt hij verschillende bordjes tegelijk in de lucht, krijgt hij meer energie van bouwen en projecten opstarten dan projecten coördineren en is hij altijd op zoek naar wat hij kan leren. Vanaf 2015 bouwde hij mee Parcify uit dat eind 2017 door bpost overgenomen werd. (Parcify verbindt particulieren en bedrijven met onafhankelijke koeriers die dezelfde richting uitgaan, via een crowdsourced leveringsplatform, om te zorgen voor een duurzame, kostenbesparende en handige levering van goederen).

Ergens in de toekomst lonkt het buitenland maar voorlopig steekt deze enthousiaste Antwerpenaar het merendeel van zijn energie in het zoeken naar nieuwe businessmodellen in één van de oudste en meest traditionele sectoren: de haven van Antwerpen, meer bepaald bij DP World, het containeroverslagbedrijf dat de Antwerp Gateway terminal aan het Deurganckdok en de HUPCA rail terminal op rechteroever uitbaat en daarnaast containeronderhoudsservices aanbiedt aan de klanten van Antwerp Gateway.

Als een vis in het water voelt hij zich daar ondertussen en dan liefst een kleine vis in een grote zee dan een grote vis in een kleine zee want ‘dan kan ik meer leren’ glundert William.

Dit wordt een leuk gesprek, hoor ik mezelf denken…

Beyond posterboy-innovatie

“Innovatie die aan het einde van de operationele rit geen geld opbrengt of bespaart, is weinig zinvol. Dat werkt misschien wel in start-up omgevingen, maar niet in corporate omgevingen waar de P&L bepaalt of de innovatie geslaagd is of niet” zo start William het gesprek. Anders gezegd: ROI is ook key al het gaat om innovatie!

ROI is eigenlijk niets anders dan een hulpmiddel om financiële investeringen te beoordelen op hun merites en William heeft duidelijke KPI’s mee gekregen toen hij aan de slag ging als innovatiemanager: Capaciteitsgroei, omzetstijging en een betere tewerkstelling op lange termijn.

William heeft lak aan wat hij omschrijft als ‘posterboy innovatie’ waarmee hij refereert naar de vele prijzen en awards die je als bedrijf kan winnen omdat je een ‘zotte innovatie’ hebt uitgewerkt…

Beter vergeving vragen dan toestemming

Misschien heeft het met zijn opleiding bij de Jezuïeten te maken, maar William maakt graag snelheid en vraagt daarom liever vergeving dan toestemming. En het is ook effectief mogelijk om snelheid te maken omdat hij bij DP World buiten de traditionele kanalen en hiërarchie kan en mag gaan.

Rapporteren over de voortgang van zijn projecten en nieuwe ideeën doet hij maandelijks aan de daartoe opgerichte innovation-board: gemiddeld 5 agendapunten met twee mogelijke antwoorden: go or no go. In die innovation-board zetelt overigens nagenoeg het voltallige C-level en is buy-in dus gegarandeerd. Naast het feit dat hij niet langs de traditionele kanalen hoeft te passeren  is dit een tweede belangrijke voorwaarde tot succes, aldus De Vos.

Minstens even belangrijk is het om voor ieder project ook een sponsor te zoeken, iemand uit de business die zijn/haar team ‘meeneemt’ en geregeld informeert zodat de verschillende innovatieprojecten beginnen te leven bottom-up en zodat William als innovatiemanager niet bezig moet zijn met het constante informeren en achternalopen van alle stakeholders én zo kan hij ook continu nieuwe projecten opzetten en wordt hij geen operationele manager. Communiceren doet hij zelf  ook in een maandelijkse newsletter maar dan vooral over wat fout gegaan is en wat anderen daaruit kunnen leren.

Innovatie, hoe begin je eraan?

“Het is niet moeilijk om tot innovatieprojecten te komen”, aldus William, “Wat je in de eerste plaats moet doen, is een vinger aan de pols houden door rond te lopen in én buiten de organisatie  en door vragen te stellen en op zoek te gaan naar frustraties en evoluties die een impact kunnen hebben op de sector waarin je actief bent”.

William is vertrokken vanuit de propositie dat de terminal in 2050 niet meer bestaat en heeft in samenwerking met  de universiteit van Antwerpen verschillende scenario’s verkend en uitgetekend. Dat heeft geleid tot een strategisch plan met 3 duidelijke doelstellingen om eventuele dalingen of schommelingen in het huidige business model op te vangen:

1. Verticale integratie of het opnemen in het bedrijfsproces van een andere stap uit de logistieke keten,
2. Horizontale integratie of het uitbreiden naar naar andere activiteiten op hetzelfde niveau binnen andere ketens
3. Een digitale transformatie van een pull- naar push-strategie waarbij digitale platformen uitgebouwd worden om de locus van controle van de keten te verleggen naar DP World met behulp van data-deling en geautomatiseerde communicatie binnen het ecosysteem.

Innovatie ‘gebeurt’ niet ‘op commando’ of tijdens brainstorming sessies

Als het gaat over radicale innovatie, volstaat het niet dat je mensen 20% vrij maakt om ‘bezig te zijn’ met innovatie. Een hond, brainstormsessie of voetbaltafel zal ook het verschil niet maken op korte termijn.

Bovendien kan je voor dit type innovatie doorgaans niet met je eigen mensen aan de slag volgens William: in te veel organisaties groeien mensen door naar de rol van innovatie manager maar zij zijn vaak te (lang) operationeel bezig (geweest) en zijn daardoor niet (meer) in staat om met de dragonfly visie te kijken. Wel kan je hen inzetten voor incrementele innovatie (bestaande dienstverlening of producten efficiënter maken).

Als je aan meer disruptieve innovatie wil doen die volledig losstaat van je huidige business model, dan is het key om mavericks aan te trekken. Als externe en als niet-inhoudelijk expert ziet een maverick opportuniteiten die medewerkers en experten niet (meer) zien..

Innoveren doe je overigens niet alleen…

Dat doe je in een ecosysteem!

In zijn zoektocht naar nieuwe omzetstromen voor DP World vertrekt William daarom niet alleen van de frustraties in de eigen organisatie maar ook van de frustraties of gezamenlijke problemen van andere stakeholders.

“Innovatie gaat veel verder dan de eigen bedrijfsactiviteiten”, aldus De Vos. “Door het laden en lossen van containers van en naar schepen, trucks en treinen te automatiseren worden ook andere bedrijven in de Antwerpse haven geholpen.”

Bovendien werkt hij samen met start-ups via incubatoren zoals IMEC. Ook over de rol van incubatoren en als voormalig founder van een start-up heeft hij een uitgesproken mening: “Start-ups moeten durven springen: ze nestelen zich soms te makkelijk in de incubator, het is belangrijk dat ze loskomen na verloop van tijd en op eigen benen staan”, aldus William.

Anderhalf jaar na kick-off: waar staan we?

Met het Fit for the Future-traject zet DP World in op vier grote innovatieprojecten waaronder een mobiele applicatie voor truckers om de communicatie met de chauffeurs te verbeteren door onder andere in realtime de verkeersdrukte aan de terminals door te geven en daardoor dus ook de meest aangewezen laad- en lostijden. Ook de ‘truck visit’ aan de terminal wordt hier volledig gedigitaliseerd, de logische volgende stap na de automatisatie die de laatste jaren geïmplementeerd is. Wat vroeger allemaal ter plaatste en sequentieel moest gebeuren kan nu bij wijze van spreken vanuit de sofa thuis. Dit levert niet alleen een vlottere dienstverlening op voor de terminal maar ook tijdswinst voor de trucker zelf.

Piet Huysentruyt gewijs geeft William ook nog een drietal learnings mee:

1. Er zijn heel veel stakeholders te managen, zeker als je deel uitmaakt van een internationale groep is het uitdagend om ook de andere landen en/of het hoofdkantoor mee te krijgen. Zorg dus dat je voldoende buy-in hebt vooraleer je een project lanceert.
2. Daarnaast zijn – zeker bij implementatie van grotere projecten – de systemen en processen de grote bottleneck. Om snel te schakelen kan je hiervoor best buiten de bestaande legacy systemen je MVP of proof of value ontwikkelen om op korte termijn waarde aan te tonen vooraleer je direct een integratie denkt.
3. Leg op voorhand je succescriteria vast zodat je een duidelijke maatstaf hebt waar het project aan geëvalueerd kan worden. Dit maakt het makkelijker om een project stop te zetten indien het aan deze factoren niet (meer) voldoet.

Rol van HR

Had het van HR afgehangen, William was waarschijnlijk nooit opgestart bij DP World.

Want voor de functie was men op zoek naar een specialist met ervaring in de maritieme sector die het reilen en zeilen kent en die al heel wat onderzoek had gedaan. HR had een uitgebreide functieomschrijving opgesteld met 18 (!) items en William heeft hen gechallenged daarop. Hij mocht een dag meelopen op de terminal met de bedoeling een aantal concrete innovatieprojecten voor te stellen: mits wat voorbereidend werk, door met mensen te praten en op zoek te gaan naar wat hen frustreert.

“Als hier elke dag 3000 trucks rijden, dan moet daar toch extra business uit te genereren zijn” aldus De Vos, “En  dat hoeft niet altijd zotte technologie te zijn”. Automatisatie of technologie maken de dingen overigens niet altijd beter en dan voegen ze ook geen meerwaarde toe: denk bijvoorbeeld aan de knop waarmee je vandaag al heel wat autokoffers kan sluiten. Handig? Niet echt, want de koffer sluit je nog altijd sneller manueel 🙂

Benieuwd naar meer?

Connecteer met William via LI