Leren doe je niet alleen

Van wie heb je het meest geleerd? Van die bevlogen leraar of docent? Maar nog crucialer voor je loopbaan waren toch de hints, suggesties en inzichten van bepaalde leidinggevenden? En misschien nog véél meer van collega’s? Leren mag dan vaak een individuele aangelegenheid zijn, het gebeurt alleszins niet in een sociaal vacuüm. Netwerkleren blijkt dan ook vaak doorslaggevend voor je ontwikkeling. Netwerkleren? Dat is het onderzoeksdomein van Kirsten Vanderplanken, Senior Researcher Next Generation Work aan Antwerp Management School. Zij licht niet alleen netwerkleren toe, zij geeft meteen ook aan hoe we het kunnen inzetten – en dat in alle omgevingen, ook in een industriële context.

Alleen of in een context?

Een interessante manier om leren op het werk te kaderen, is netwerkleren. Het concept mag dan nieuw klinken, maar het verwijst naar de dagelijkse collaboratieve en coöperatieve leerprocessen die plaatsvinden bij het ontwikkelen van menselijk kapitaal. Kortom, het gaat om leren met anderen, in groepsverband, in een teamomgeving, in een sociale context.

Er wordt dus vanuit een relationele bril naar leren gekeken: leren doe je niet alleen, maar in relaties met anderen.

Deze bril laat een brede kijk op leren toe, waarbij alle leervormen (zowel formeel als informeel) en alle leerdimensies (zowel expliciet als impliciet) naar waarde geschat kunnen worden. Dit leunt dichter aan bij de praktijk, waar deze vormen en dimensies elkaar overlappen, en elkaar kunnen versterken of hinderen.

Netwerkleren gaat bovendien niet enkel over het ontwikkelen van je eigen skills, maar ook over leren waar in je netwerk je je talenten het best kan inzetten én hoe je de kennis en vaardigheden van anderen in je netwerk maximaal kan benutten.

Netwerkleren wordt versterkt wanneer alle partijen in de leer-relatie een gedeelde uitdaging ervaren. Doelgericht samenwerken is dus efficiënter dan competitie, maar dat veronderstelt wel verbondenheid en betrokkenheid. Dit impliceert dat contact zoeken met anderen en het creëren van persoonlijke verbindingen centraal staan.

Daarnaast zijn diversiteit en complementariteit belangrijk voor de kwaliteit van een leernetwerk. Het is dus belangrijk om ook te investeren in relaties met mensen van diverse achtergronden of diverse jobs.

Een leernetwerk hoeft zich zelfs niet te beperken tot één organisatie, ook externe personen kunnen er deel van uitmaken.

Uit onderzoek in de textielsector naar digitale vaardigheden leren we bijvoorbeeld dat werknemers niet alleen leren van de collega’s in hun team, maar evenzeer van collega’s uit andere departementen, en collega’s met gelijkaardige functies in andere bedrijven of bij leveranciers.

CCaroline Dupont Photography 220715nr090241 AMS Kirsten Vanderplanken VOORKEUR min

Weak ties of strong ties?

Het draait allemaal om sociale netwerken. Daarin wordt traditioneel een onderscheid gemaakt tussen weak ties en strong ties. Beide types van relaties zijn belangrijk voor netwerkleren, maar dan wel afhankelijk van het leerdoel:

Strong ties zijn relaties binnen je dichte cirkel van familie, vrienden en nabije collega’s. Het gaat om mensen met wie je vaak contact hebt, die typisch gezien gelijkaardig zijn en waarvan het minder waarschijnlijk is dat ze nieuwe kennis en perspectieven aandragen.

Strong ties kunnen bijdragen tot het verdiepen van bestaande kennis en het specialiseren.

Weak ties zijn mensen met wie je minder vaak contact hebt, maar die je wel in contact kunnen brengen met nieuwe groepen van mensen en nieuwe kennis. Zij geven toegang tot nieuwe kennis en perspectieven, én tot andere netwerken. Ze bieden dus evengoed kansen om te experimenteren, als tot het verkennen van nieuwe kennis.

Deze relaties zijn beslist belangrijk voor verandering en vernieuwing.

Collaboratieve leerprocessen met weak ties kunnen moeilijker zijn, gewoonweg omdat de verschillen groter zijn. Je zit misschien niet op dezelfde lijn of spreekt een andere taal. Denk bijvoorbeeld aan een laaggeschoolde arbeider die een machine moet gebruiken voor een specifieke taak, en hiervoor uitleg vraagt aan een technisch ingenieur die de machine door en door kent. Doorheen de tijd en met regelmatige interacties kunnen weak ties ook strong ties worden. Dit gaat dan vaak samen met het standaardiseren en formaliseren van collaboratieve leerprocessen.

Bestaande of nieuwe kennis?

Netwerkleren wordt evenwel gestuurd door de persoon die wil leren: hij/zij gaat bepaalde relaties aan in functie van het leerdoel. Het gaat dan ook om een hoogst persoonlijke zaak waarop we uiteindelijk bitter weinig vat hebben?

Niet bepaald, netwerkleren is immers niet alleen een verhaal van individuele ontwikkeling, maar evenzeer van organisatorisch leren. Netwerkleren kan resulteren in het activeren of verdiepen van bestaande kennis én het verkennen van nieuwe kennis, wat ook op organisatieniveau kan leiden tot verandering of vernieuwing.

Inzetten op netwerkleren kan voor organisaties een tool zijn om adaptief en resilient te reageren op veranderingen in de omgeving.

Wat kan HR dan doen? Al in de jaren ‘90 toonde onderzoek aan dat hier een belangrijke rol voor HR ligt.

HR kan inzetten op netwerkleren door bepaalde relaties te faciliteren en ondersteunen, of door meer algemeen een omgeving te creëren waarin netwerkleren mogelijk wordt.

CCaroline Dupont Photography 220715nr085748 AMS Kirsten Vanderplanken VOORKEUR min

Gesloten cultuur of inclusief?

Het waarderen en naar waarde schatten wat de andere weet en kan, maakt dat iemand openstaat voor netwerkleren. Dat heeft evengoed (of zelfs in hoge mate) te maken met inclusiviteit, respect en vertrouwen.

Leren van elkaar is sowieso bevorderend voor inclusiviteit.

Je kijkt met een andere bril naar problemen en uitdagingen. Bovendien sta je open voor andere standpunten en visies. Je sluit niet zomaar iets uit vanuit je eigen zienswijze. Dogma’s van welke aard dan ook horen hier niet thuis.

Een andere essentiële pijler is respect, meer bepaald de erkenning en waardering voor ieders specifieke mix van competenties. Iedereen bezit waardevolle kennis en vaardigheden, en kan deze aanbieden in een leerrelatie.

Naast respect, vraagt dit evenwel om een psychologisch en sociaal veilige omgeving. Dat impliceert dat je fouten durft en mag maken, én dat je de kans krijgt om te leren uit faalervaringen. Dat vergt eveneens vertrouwen als basis voor kennisuitwisseling.

Als je zo’n (leer)cultuur kan opbouwen, creëer je ruimte voor connectie en interactie – meteen nog een fundament om netwerkleren mogelijk te maken. Je hebt immers veilige relaties nodig, gebaseerd op vertrouwen en respect.

Toegang tot de kennis of juist niet?

Om je netwerk actief te kunnen inzetten voor netwerkleren, zijn er drie vragen die je voor elke actor in je netwerk moet zien te beantwoorden:

  • Wat weet de andere?
  • Hoe kan je toegang krijgen tot die kennis?
  • Wat zal het kosten voor jou om te leren wat de andere weet?

Of netwerkleren al dan niet plaatsvindt, hangt vooral af van de antwoorden op deze drie vragen. Deze oefening is ook belangrijk voor organisatorisch leren. Om netwerkleren te stimuleren, moet enerzijds in kaart gebracht worden waar in het netwerk welke vaardigheden gevonden kunnen worden. Anderzijds moeten bestaande leerprocessen zichtbaar gemaakt worden.

Vooral informeel leren gebeurt vaak onder de radar van HR en leidinggevenden. Juist daarom is het moeilijker te managen, beoordelen en waarderen.

Uit kwalitatief onderzoek in de textielindustrie leren we bijvoorbeeld dat deze sector enorm onder druk staat door de dubbele uitdaging van vergrijzing en arbeidsmarktkrapte. In de komende vijf jaar zullen bedrijven heel wat ervaren werknemers verliezen doordat zij de pensioenleeftijd bereiken, en tegelijkertijd vindt de sector maar moeilijk nieuwe werknemers. Voor deze bedrijven is van het van cruciaal belang dat zij identificeren bij welke werknemers de nodige kennis en vaardigheden zitten, én aan die zij deze kennis kunnen overdragen.

Netwerk mapping of welke andere relaties?

Er bestaan diverse tools om de netwerken waarin leren plaatsvindt effectief in kaart te brengen. Deze kunnen ingezet worden om alle partijen meer inzicht te geven in leerprocessen, om werknemers te empoweren in hun leerproces en om organisaties te helpen om netwerkleren te faciliteren.

Een low-cost, low-tech-voorbeeld hiervan zijn netwerktekeningen, waarbij deelnemers letterlijk hun netwerk gaan tekenen. Door zijn eenvoud is deze tool beslist niet exclusief voorbehouden aan onderzoekers, maar kunnen ook HR medewerkers, coaches, leidinggevenden of individuele werknemers er snel mee aan de slag.

Het tekenproces start met het identificeren van relevante netwerkleden (bijvoorbeeld: wie heeft kennis over een bepaald bedrijfsproces?) en het visualiseren van het type relatie(s) met deze actoren (bijvoorbeeld: de afgelopen zes maanden ermee samengewerkt of advies van gekregen).

Het resulterende netwerk is niet noodzakelijk een reflectie van de hiërarchie binnen een organisatie, aangezien ook informele uitwisselingen mee opgenomen kunnen worden. In een volgende stap kan de netwerktekening besproken worden met een HR medewerker, coach of leidinggevende, bijvoorbeeld door bepaalde types van relaties te illustreren met voorbeelden.

Zo kan HR de medewerkers ondersteunen bij het identificeren van interessante leerrelaties (zowel intern als extern) en het promoten van kennisontwikkeling of -verdieping.

Eigen projecten of ook andere erin meetrekken?

De tool netwerktekeningen hebben we onlangs toegepast in een project met basismedewerkers in zorg en welzijn, waarin Antwerp Management School, Tabor Groep en de Sociale InnovatieFabriek met steun van het Europees Sociaal Fonds (ESF) een intrapreneurship-traject ontwikkelden. Werknemers die deelnamen aan het traject, werden uitgenodigd om hun netwerk te visualiseren bij de start en bij het einde van het traject.

Die netwerktekeningen geven inzicht in hoe hun netwerk evolueerde doorheen het traject (wat erkenning geeft aan hun leerproces) en kunnen actief ingezet worden om prioritaire relaties te identificeren. Dat helpt dan onder andere om het leerproces verder te zetten.

Mooi om te zien was hoe de deelnemers er doorheen het traject niet alleen in slaagden om prioritaire relaties voor zichzelf en hun eigen project te identificeren, maar hoe ze ook mede-deelnemers konden doorverwijzen naar relevante stakeholders en het contact daarmee initieerden.

Alternatief is een HR of meer top-down gedreven aanpak ook mogelijk: in plaats dat werknemers zelf in kaart brengen en uitzoeken wie voor hen relevante kennis bezit, kan op organisatieniveau in kaart gebracht worden welke vaardigheden bij welke werknemers zitten, en hoe deze met elkaar verbonden zijn in het bredere organisatienetwerk.

Deze aanpak kan helpen kennisverlies in organisaties tegen te gaan. Het laat toe om cruciale kennis te identificeren en kennisoverdracht in het netwerk te faciliteren, zodat de juiste kennis tijdig bij de juiste werknemers terechtkomt.

Impact van de coronapandemie

Ongetwijfeld heeft de coronapandemie netwerkleren de laatste jaren onder druk gezet. Het werd moeilijker om elkaar (spontaan) te ontmoeten, en ontmoetingen waren sowieso sterker afgebakend (bijvoorbeeld beperkt tot een online meeting om een specifiek probleem te bespreken). Hierdoor was er minder ruimte voor het leren kennen van nieuwe mensen, het ontwikkelen van persoonlijke relaties of het exploreren van elkaars vaardigheden.

Zo toont onderzoek aan dat werknemers zich minder verbonden voelden met hun collega’s, leidinggevende(n) of organisatie. Uit sommige studies blijkt dat online sociale netwerken of applicaties de negatieve impact mogelijk temperen of opvangen, al is dit moeilijk in te schatten omdat netwerkleren doorgaans weinig gemonitord en gemanaged wordt.

Of hoe netwerkleren beslist veel belangrijker is dan tot dusver werd vastgesteld…

Schrijf je in op de wekelijkse HR-nieuwsbrief

Ook interessant

LEES MEER