“Leiderschap omvat drie rollen: manager, leider en coach”

De Antwerpse politie is op zijn minst een boeiende context om te werken. Hoe krijgt leiderschap vorm bij de ordehandhavers in de stad van Brabo? We steken ons licht op bij Corinne Scoyer en Cindy Van Peer. Beiden zijn ze al jaren aan de slag bij de politie, waarvan ongeveer vijf jaar in HR. Samen hebben ze leiderschap een nieuwe invulling gegeven bij de Politie Antwerpen. Ze haalden hun mosterd daarvoor onder andere bij Jesse Segers, Koen Marichal en Ann Moreels, maar vooral bij de honderden gesprekken met leidinggevenden zelf.

Corinne Scoyer omschrijft zichzelf als een voorbeeld van wat de Antwerpse politie als werkgever te bieden heeft: ze startte als strategische misdrijfanalist, groeide door tot stafmedewerker van de korpschef en vandaag is ze Directeur HRM. Haar loopbaan evolueerde verticaal, maar had naar eigen zeggen evengoed horizontaal kunnen verlopen.

Cindy Van Peer is Adjunct-Directeur HRM, haar loopbaan ziet ze veeleer als een aaneenschakeling van diverse interesses én kansen. Met een diploma Criminologie op zak kwam ze terecht bij de politie tot ze in 2015 gevraagd werd om een transformatieproject te begeleiden in Antwerpen. Samen met Corinne Scoyer boog ze zich over leiderschap. Hoe zien ze de leidinggevende?

De context
Het statuut versus hedendaags HRM

De leidinggevende anno 2022 moet geen superman of supervrouw zijn, maar durft zich kwetsbaar opstellen, zelfs bij de politie. Hoe valt dat te rijmen met burgers die steeds mondiger en assertiever worden? Zo’n vijf jaar geleden was dat nog geen optie, aldus Corinne Scoyer en Cindy Van Peer: “Toen was er nog geen definitie van het begrip leiderschap op maat van de Politie Antwerpen. Door leiderschap te definiëren, er een gemeenschappelijke taal rond te ontwikkelen en in te zetten op leiderschapsontwikkeling, zijn de verwachtingen helder en kan de dialoog hierover worden geopend.”

Er kwam een nieuw licht te schijnen op leiderschap. Maar laten we eerst de hele context toelichten om echt zicht te krijgen op de vorming én de hindernissen op weg naar hedendaags leiderschap. De Belgische geïntegreerde politie is in België gestructureerd op een federaal en een lokaal niveau. De federale politie staat onder leiding van de ministers van Binnenlandse Zaken en Justitie, en voert bovenlokale en nationale opdrachten uit.

De lokale politie omvat verschillende politiezones. Aan het hoofd van de lokale politie van Antwerpen staat een korpschef, bijgestaan door een adjunct-korpschef. Binnen het hoofdcommissariaat worden zij versterkt met drie transversale afdelingen/diensten. Naast de twee operationele directies, het kloppend hart van de Politie Antwerpen, zijn er vier ondersteunende directies, waaronder HR. Politie Antwerpen telt meer dan 3000 medewerkers, van wie ongeveer een vijfde een burgerprofiel heeft.

“Het HR team, in totaal 60 medewerkers, werkt nauw samen met de operationele en ondersteunende directies. Heel wat HR activiteiten liggen vast door het specifiek statuut dat toch wel beperkend werkt en dat niet echt meer voldoet aan de normen van een hedendaags HR beleid”, commentarieert Corinne Scoyer.

“Dat is meteen de grootste uitdaging voor HR bij de Politie Antwerpen om zich als aantrekkelijke werkgever te positioneren. Als lokale zone slagen we er evenwel goed in om binnen dat rigide kader toch voldoende creativiteit aan de dag te leggen. We krijgen daar ook de ruimte voor: het operationeel personeel wordt in principe altijd gerekruteerd door de federale politie, maar als grote zone hadden we een structureel tekort aan lokale inspecteurs.

We hebben daarom aanvullend eigen wervingsacties én een eigen selectie op poten gezet. Dankzij onze inspanningen en het uitbouwen van een sterke employer brand slagen we er vandaag goed in om de juiste profielen en juiste leidinggevenden aan te trekken.”

Het uitgangspunt
Waardegedreven in plaats van louter competentiegericht

“De juiste medewerkers en leidinggevenden, dat gaat voor ons verder dan een match op het gebied van competenties”, merkt Cindy Van Peer op.

“We werven en screenen ook waardegedreven in plaats van louter competentiegericht.

We zijn geëvolueerd van ‘wij hebben jou nodig’ naar ‘wij zijn anders en we willen dat je heel bewust voor ons kiest’. We investeren ook heel hard in onze medewerkers met het oog op duurzame inzetbaarheid. Als je start als inspecteur binnen onze eigen werving, bind je je aan ons korps voor een periode van acht jaar.”

“Door lokaal te rekruteren en wervingsacties in de stad zelf op te zetten, zijn we er tevens in geslaagd om meer diversiteit binnen te brengen”, gaat Corinne Scoyer verder. “Dankzij onze wijkwerking en bemiddelingsteams hebben we ook goede contacten bij minderheidsgroepen en jongeren. Diversiteit gaat overigens niet alleen over etniciteit, maar ook over leeftijd, gender, taal of religieuze voorkeur.

Als je wil dat iedereen evenveel kansen heeft om te solliciteren voor een job bij de Politie Antwerpen, is het belangrijk dat je de mogelijke barrières in kaart brengt en die probeert weg te werken. Dat vraagt behoorlijk wat energie, maar het rendeert én het maakt dat iedereen gelijke kansen krijgt.”

Dat fundamentele uitgangspunt van een waardegedreven organisatie leidt eveneens naar een hedendaagse invulling van leiderschap. En die transformatie bestaat uit drie behoorlijk omvangrijke puzzelstukken.

Puzzelstuk 1
Een nieuwe visie op leiderschap

“In 2015 werd een nieuwe visie op werken uitgewerkt bij de Politie Antwerpen, geënt op de visie, missie en waarden. De nieuwe visie op werken opende meteen ook het debat over de stijl van leidinggeven. Dat vertaalde zich begin 2019 ook in een nieuwe visie op leiderschap”, blikt Cindy Van Peer terug.

“Autonomie, vertrouwen en verantwoordelijkheid staan daarin centraal, maar dat botst dan weer met de dagelijkse realiteit waarin politiemensen opereren: ‘op straat’ komen ze immers evengoed in aanraking met mensen die ze net niet zomaar mogen vertrouwen.”

“Vroeger werkten we niet proactief aan leiderschap en lag het initiatief bij de medewerkers zelf”, vertelt Corinne Scoyer. “Pas in 2017 zijn we daar ook proactief mee aan de slag gegaan en hebben we het leiderschap een invulling gegeven, niet vanuit een ivoren toren, maar op basis van tientallen gesprekken met leidinggevenden en met behulp van proeftuinen, om te polsen naar hun behoeften, noden en verwachtingen, om hen te bevragen over goed leiderschap en wat volgens hen sterke leidinggevenden typeert.

We hebben daarop onze visie op leiderschap afgestemd. In 2019 zijn we geland met een visie rond leiderschap die gedragen, herkend en erkend wordt én tevens contextgebonden is, op maat van de Politie Antwerpen, passend binnen een duurzaam HR beleid.”

“De visie is geënt op de drie traditionele rollen van leiderschap: die van leider, coach en manager”, voegt Cindy Van Peer eraan toe. “Dat verbindt het hoofd met het hart en de buik. Afhankelijk van de context zal je als leidinggevende meer je hoofd, je hart of net je buik moeten aanspreken.

Voor elk van die rollen hebben we specifieke competenties gedefinieerd, die als het ware de ontwikkelsaus vormen bovenop de bestaande competentieprofielen. Voor de leider gaat dat over visie, durf en aanpassingsvermogen. Voor de manager zijn dat organisatievermogen en resultaatgerichtheid. En voor de coach gaat het over het coachen, het sterker maken van medewerkers door het triggeren van potentieel, maar ook over zelfreflectie, want leiderschap begint bij zelfkennis en zelfleiderschap.”

Puzzelstuk 2
Een nieuwe aanpak van leiderschapsontwikkeling

De nieuwe visie op leiderschap werd vervolgens vertaald naar een kader voor leiderschapsontwikkeling, legt Cindy Van Peer uit: “Nu het duidelijk was geworden wat we verwachten van leidinggevenden bij de Politie Antwerpen, wilden we een aanbod ontwikkelen om hen te ondersteunen in hun groei en ontwikkeling.

We bieden enerzijds een generiek traject dat iedere leidinggevende, ongeacht leeftijd, anciënniteit en ervaring, moet doorlopen. Anderzijds is er een specifiek traject dat we samenstellen op maat van de leidinggevende en zijn/haar team.”

“Binnen de specifieke trajecten, zetten we voornamelijk in op de ontwikkeling van de coachende rol”, stipt Corinne Scoyer aan. “Om het aanbod binnen het generieke traject af te stemmen op de reële noden en behoeften, zijn we begin september 2021 gestart met een competentiemeting op basis van een 360 graden feedbackbevraging. Deze geeft ons als het ware een foto van het potentieel van de 400 leidinggevenden, van hoe ze scoren op de diverse competenties en hoe ze zich verhouden ten aanzien van de waarden van de Politie Antwerpen.

Belangrijk hierbij is dat we inzetten op positief leiderschap: beter maken wat al goed is in plaats van proberen aan te pakken wat niet goed is. We hebben evaluatie en ontwikkeling hierbij bewust uit elkaar gehaald.”

Puzzelstuk 3
Leiderschap organisatiebreed uitrollen

“HR heeft heel uitdrukkelijk niet de ambitie om op te vangen wat de leidinggevende in de lijn niet kan doen”, voegt Corinne Scoyer er meteen aan toe. “Als een leidinggevende het moeilijk heeft, krijgt hij/zij nu dus meer dan vroeger de kans om met zijn peers in contact te treden.

HR is niet meer de eerste noodcentrale, maar neemt een ondersteunende en faciliterende rol op om leidinggevenden bij elkaar te brengen en van elkaar te laten leren. Niet alleen is het niet wenselijk om als HR de rol van fixer op te nemen, met 60 medewerkers op HR is het bovendien niet mogelijk om iedereen te helpen.”

Daarom trokken ze op zoek naar 30 ambassadeurs, legt Corinne Scoyer uit: “Dat zijn leidinggevenden binnen ons burger- en operationeel politiepersoneel, met al wat jaren op de teller, die samen met twee coaches vanuit HR leiderschap verder vormgeven en uitrollen.

We beschikken vandaag over een netwerk van 80 leidinggevenden, een mix van diensthoofden, teamleiders, afdelingschefs, die zich vanuit verschillende specialisaties (organisatiecoach, GROW-coach, loopbaanbegeleider, Brabo-coach of intervisor) op regelmatige basis inzetten om acties op te zetten of mee te modereren. Ze doen dat bovenop hun functie als leidinggevende en op vrijwillige basis.”