Sinds 2008 leven en werken we in een realiteit waarin schokken elkaar zo snel opvolgen dat herstelmomenten verdwijnen. Economische druk, geopolitieke spanningen, pandemieën en energie- en inflatiegolven en herstructureringen laten organisaties en mensen nauwelijks nog tijd om te ademen. Achter die voortdurende turbulentie zit vooral een menselijke laag: draagkracht die slinkt, veranderingen die sneller binnenkomen dan ze verwerkt kunnen worden en een groeiende behoefte aan duidelijkheid. In zo’n context krijgt HR een andere rol: zichtbaar maken hoe die voortdurende druk bij mensen binnenkomt en zorgen dat er duidelijkheid blijft in omstandigheden die voortdurend verschuiven.
Ook dit jaar trokken we ons gedurende 48 uur terug op een hidden gem om de uitdagingen voor HR van vandaag, morgen en overmorgen te verkennen én te vertalen naar de HR-praktijk. Tijdens de eerste 24 uur van #ZigZagHR brachten we samen met Claeys & Engels een select gezelschap van HR-directeurs en experten bijeen om te begrijpen wat deze permanente crisismodus betekent voor organisaties, medewerkers en het HR-beleid van vandaag. We onderzochten hoe bedrijven in de praktijk omgaan met een realiteit die niet meer stabiliseert.
Schoven mee aan:
- Olivier Wouters – Managing Partner Claeys & Engels
- Sofie Deconinck – freelance HR-professional
- Filip Claes – HR Director Ineos
- Mattias Walraet – Chief HR Officer Securitas
- Dirk Van Hoey – freelance HR-professional
- Siska D’Hoore – Head of HR Nationale Bank België
- Jan Ooms – CHRO Brussels Airlines
Welkom in het tijdperk zonder recuperatie
Sinds 2008 lijken we niet langer van crisis naar crisis te gaan, maar leven en werken we in een realiteit waarin geen enkele fase nog echt stabiliseert. Financiële schokken worden gevolgd door geopolitieke spanningen, een pandemie mondt uit in een energiecrisis en een inflatiestorm vloeit over in rente- en bankenstress. Welkom in het tijdperk zonder recuperatie.
Rond de tafel werd dat beeld herhaald: het gevoel dat er geen herstelmoment meer is, dat alles sneller en onverwachter kantelt en dat de versnelling van economische en geopolitieke gebeurtenissen het onmogelijk maakt om nog volgens klassieke planningscycli te werken. De vraag die zich dan opdringt, is hoe organisaties en hun medewerkers in zo’n omgeving koers kunnen houden, en welke rol HR best speelt als de ondergrond voortdurend beweegt.
Versnellende onzekerheid
Wat in het gesprek sterk naar voren kwam, is dat de hoeveelheid onzekerheid op zich niet nieuw is. Organisaties hebben altijd met fluctuaties geleefd. Wat wél veranderd is, is de snelheid, de onvoorspelbaarheid en de grilligheid ervan. Waar vroeger trends een zekere aanlooptijd hadden, kan één beleidsbeslissing, één geopolitieke beweging, één marktschok, zelfs één tweet vandaag binnen enkele uren voelbaar worden in (Belgische) bedrijven.
Deelnemers deelden concrete voorbeelden van beslissingen die ‘uit het niets’ leken te komen: afbouw van activiteiten, onverwachte reorganisaties, internationale richtlijnen die van hogerop worden opgelegd en die binnen een maand uitgewerkt moeten worden. Die snelheid creëert een situatie waarin lokale directies vaak minder weten dan medewerkers veronderstellen en waarin die discrepantie gevoelens van onrust en wantrouwen versterkt.
Het viel ook op dat de Belgische context met haar hoge loonkosten, complexe regelgeving en een delicaat sociaal weefsel organisaties extra gevoelig maakt voor internationale fluctuaties. Wie afhankelijk is van hoofdkantoren elders, leeft in een spanningsveld tussen lokale verantwoordelijkheid en beperkte autonomie. Precies die combinatie van mondiale grilligheid en lokale kwetsbaarheid vormt de dagelijkse realiteit voor heel wat HR-professionals.
De grens van draagkracht
Een belangrijk deel van het gesprek ging over ‘de menselijke laag’ onder die economische en geopolitieke turbulentie. De afgelopen vijftien jaar hebben mensen voortdurend moeten schakelen. Dat kunnen we best een tijd, maar niet eindeloos. Verschillende deelnemers benoemden hoe medewerkers vandaag sneller uitgeput zijn, meer behoudsgezind worden en minder openstaan voor verandering dan enkele jaren geleden.
Het gaat zowel om hoogopgeleide profielen die te hoge cognitieve druk ervaren als om operationele functies waarin de veranderingen steeds moeilijker te vatten zijn. De taal die organisaties gebruiken om strategie en flexibiliteit te duiden – termen zoals transitie, efficiëntie, scenario’s, future proofing – sluit niet altijd aan bij de beleving van medewerkers die vooral stabiliteit en duidelijkheid nodig hebben om hun werk goed te doen.
Daardoor ontstaat een kloof: organisaties verwachten dat mensen blijven meebewegen, maar mensen zitten op een punt waarop hun mentale draagkracht is uitgehold. En die realiteit vormt de achtergrond waartegen elke reorganisatie, elke wijziging en elke strategische keuze vandaag landt.
Scenario’s die blijven steken in powerpoint
Tijdens de gesprekken bleek dat veel organisaties wel spreken over scenario-denken, maar dat het in de praktijk vaak beperkt blijft tot theoretische oefeningen of slides in een beleidsdocument. Scenario’s worden doorgaans financieel doorgerekend, maar zelden vertaald naar mensen, skills of hoe werk ge(her)organiseerd wordt.
Meerdere deelnemers gaven aan dat HR vaak pas betrokken wordt wanneer beslissingen eigenlijk al genomen zijn. De rol verschuift dan automatisch naar ‘mitigeren wat mogelijk misloopt’ in plaats van ‘meeschrijven aan het scenario’. Daardoor ontstaat een structurele verenging van wat HR kan bijdragen. Nochtans heeft HR toegang tot alle inzichten die nodig zijn om scenario’s realistisch te maken: kennis over welke competenties cruciaal zijn, welke teams kwetsbaar zijn, welke rollen essentieel worden, welke impact veranderingen hebben op motivatie en draagvlak.
Het gesprek maakte duidelijk dat scenario-denken niet gaat over voorspellingen, maar over het opbouwen van een mentale en organisatorische paraatheid. Organisaties die vandaag nog steeds met lineaire plannen werken, missen de flexibiliteit die het huidige landschap vraagt.
Herstructureren zonder houvast
Herstructureren is de voorbije jaren geen uitzondering meer. Deelnemers beschreven hoe ze steeds vaker worden geconfronteerd met de vraag om afdelingen af te bouwen, kosten te reduceren of activiteiten te verschuiven, vaak zonder dat duidelijk is wat de juiste ingreep is of hoelang die zal standhouden.
In het gesprek werd uitgebreid stilgestaan bij het dilemma tussen snel ingrijpen en gefaseerd werken. Een snelle ingreep creëert duidelijkheid, maar laat weinig ruimte voor dialoog. Een gefaseerde aanpak is menselijker en zorgvuldiger, maar verlengt de periode van onzekerheid en kan stress en wantrouwen vergroten.
Daarbovenop functioneert de Belgische context binnen de Renault-wet, die bescherming biedt maar tegelijkertijd organisaties voorzichtig en soms terughoudend maakt. Meerdere HR-verantwoordelijken gaven aan dat ze soms vastlopen tussen de wens om transparant te communiceren en de angst om juridisch of reputatiegewijs risico te lopen. Herstructureren is daardoor niet louter een organisatorische oefening, maar ook een psychologische en maatschappelijke.
Communiceren in de mist
Vrijwel iedereen rond de tafel benadrukte hoe cruciaal communicatie geworden is als instrument om rust, richting en betekenis te voorzien wanneer feiten onzeker zijn en variabelen continu verschuiven. Daarbij kwam een opvallende vaststelling naar boven: medewerkers geloven spontaan sneller hun directe leidinggevende dan HR, en wenden zich bij twijfel eerder tot vakbonden dan tot het HR-team. Dat heeft vooral te maken met nabijheid: leidinggevenden staan dichter bij hun realiteit en vakbonden benoemen vaak expliciet de emoties die medewerkers voelen.
Dat maakt de rol van HR nog complexer. HR is niet altijd de eerste bron van informatie, maar wel de plek waar iedereen naar kijkt wanneer er duidelijkheid moet komen. Transparantie betekent in die context niet dat HR alles moet weten, maar wel dat ze durft te communiceren terwijl dingen nog in beweging zijn. Het vermogen om betekenis te geven in onzekerheid maakt vandaag mee het verschil tussen onrust en draagvlak.
De workforce als accordeon
Een metafoor die in de gesprekken geregeld terugkwam, was die van de accordeon. Organisaties moeten tegenwoordig in staat zijn om uit te zetten, in te krimpen, te verschuiven en opnieuw te bewegen, afhankelijk van economische en geopolitieke omstandigheden.
Dat vraagt een andere manier van kijken naar werk en talent. Interne mobiliteit, leerbereidheid, het ontwikkelen van brede inzetbaarheid en het tijdig anticiperen op toekomstige skills worden cruciale hefbomen. Workforce-planning wordt een continu proces in plaats van een jaarlijkse oefening.
Deelnemers benadrukten dat deze flexibiliteit niet verward mag worden met het voortdurend vragen van flexibiliteit aan medewerkers. Het gaat niet om mensen die zich steeds moeten aanpassen, maar om organisaties die zo ontworpen zijn dat ze beweging kunnen faciliteren zonder dat het individuele medewerkers opbreekt.
Vakbonden in transitie
De rol van de vakbonden kwam in het gesprek geregeld naar voren. Medewerkers stappen sneller naar vakbondsafgevaardigden wanneer ze onzekerheid ervaren, omdat die taal geven aan emoties die in organisaties doorgaans onderbelicht blijven. Tegelijk leeft de perceptie dat vakbonden vooral focussen op het vermijden van verlies (het beschermen van jobs, het onderhandelen over exitpakketten) en minder op het begeleiden van medewerkers naar nieuwe rollen, skills of toekomstgerichte kansen.
Meerdere deelnemers gaven aan dat transitie, digitalisering en de toekomst van werk zelden een centrale plek krijgen in sociaal overleg. Toch ligt er net daar een enorme kans. Vakbonden zouden, wanneer ze die rol opnemen, partners kunnen worden in het bewaken van jobkwaliteit, het ondersteunen van opleidingen en het vormgeven van sociale plannen die niet alleen compenseren, maar ook perspectief bieden.
HR als binnenkompas
In een wereld waarin er nauwelijks nog voorspelbaarheid is, wordt HR een soort binnenkompas: een functie die betekenis geeft, richting aanreikt, transparantie brengt en veerkracht versterkt. Met andere woorden: De essentie van de rol verschuift: HR wordt minder de beheerder van systemen en meer de begeleider van mensen doorheen een realiteit die niet meer terugkeert naar ‘het oude normaal’. Misschien is dat wel de nieuwe kern van HR in een polycrisis: stabiliteit creëren waar stabiliteit objectief niet meer te vinden is en net daardoor vertrouwen mogelijk maken.
