fbpx

Fairness is de basis van elke herstructurering

In alles wat ze doen – of dat nu outplacement, loopbaanbegeleiding, begeleiding van werk naar werk, inplacement of het geven van HR advies is – een persoonlijke en eerlijke samenwerking staat altijd voorop. Dat komt voor Travvant op de eerste plaats. Samen met Annick Huybrechts of Roeland Van Dessel gaan we elke maand langs bij een hoogst interessante HRM’er, manager of ondernemer die een beroep op hen doet.

Deze maand connecteert Roeland Van Dessel ons met Bert Van Rompaey. Tijdens de financiële crisis loodste Van Rompaey als Head of HR BNP Paribas Fortis door woelig water. Vandaag zit hij als Head of HR & Change in de cockpit van Brussels Airlines om het bedrijf door de zwaarste crisis ooit te piloteren. Hij had met Reboot net een herstructureringsplan gelanceerd om Brussels Airlines weer gezond en rendabel te maken, toen covid-19 toesloeg. Travvant ondersteunt HR en het management team bij Reboot+, het vervolg op het initiële herstructureringsplan.

Hoe houd je iedereen geëngageerd, gemotiveerd en loyaal in een onderneming die al jarenlang de ene turbulentie na de andere te verwerken krijgt en nu ook nog de mokerslag die covid-19 betekent voor de luchtvaart? Hoe pak je zo’n opeenvolging van change en dreiging aan? En welke rol speelt HR daarbij?

Je hebt de ondernemingsraad die je verdient. Zo luidt één van de tien lessen die Jos Hubin meegeeft over ingrijpende change (zie artikel in deze rubriek). Bert Van Rompaey voegt eraan toe dat je ook de medewerkers hebt die je verdient. Als je mensen behandelt als een nummer, zullen ze zich ook gedragen als een nummer. Dat een herstructureringsplan niet louter een economisch plan mag zijn, maar ook en misschien vooral een mensgericht plan, is één van de vier kernboodschappen die we distilleren uit een bijzonder interessant gesprek met een bijzonder empathisch leider in een bijzondere context. Een gesprek met zicht op vliegtuigen die aan de grond staan. Letterlijk en figuurlijk.

De context
Van Reboot naar Reboot+

De cao over het herstructureringsplan Reboot was amper een maand getekend toen covid-19 toesloeg. De zware impact volgde onmiddellijk en al gauw werd duidelijk dat het bedrijf voor een langdurige crisis stond. Er drong zich een Reboot+ op. Met dat plan ging Brussels Airlines hulp vragen bij haar aandeelhouder en bij de overheid. De impact op de medewerkers is immens: de operaties werden stilgelegd. Een kwart van alle medewerkers moet het bedrijf verlaten op een korte periode. Ongezien, drastisch maar noodzakelijk én de enige juiste beslissing waarvoor lef en leiderschap nodig zijn. Die beslissing bracht rust bij alle betrokkenen, althans in de eerste fase. Daarna volgt de vraag: ga je voor maatregelen om de huidige crisis te overleven en ‘daarna zien we wel’ of gaan we voor structurele maatregelen, zodat we ook een sterke doorstart kunnen maken? Het werd optie 2.

Kernboodschap 1
Transparantie + communicatie + empathisch leiderschap

“De meest voorkomende reden waarom herstructureringen falen, is het gebrek aan communicatie en transparantie naar de medewerkers”, weet Van Rompaey. “Tijdens de eerste fase van een herstructurering is de honger naar informatie bij medewerkers heel groot. Daarom organiseerden we wekelijkse updates via webcasts over het waarom, wat de impact zou zijn als we deze beslissing niet hadden genomen en welke functies (niet) zullen verdwijnen. Zelfs als er niets te vertellen was, communiceerden we dat er niets te vertelen was. Maar er waren extra uitdagingen: eerst en vooral moest alle communicatie noodgedwongen digitaal. Webcasts blijven eenrichtingsverkeer. Bovendien sleepten de sociale onderhandelingen en onderhandelingen met de overheid lang aan. Dat zorgt altijd voor onrust, zeker als het debat deels publiek gevoerd wordt omdat het bedrijf veel in de kijker loopt bij de media. De stijl en toon van mensen in hun communicatie naar hun leidinggevenden veranderde. Het vraagt sterk leiderschap om op een passende en empathische manier te reageren. Telkens er een fase in de onderhandeling afgerond was, kon er wat druk van de ketel. Zodra er een akkoord was met de overheid, veranderde de toon opnieuw en konden we over de inhoud praten.”

Kernboodschap 2
Als je mensen behandelt als een nummer…

“Een tweede reden waarom herstructureringen falen, heeft te maken met het feit dat de betrokkenen zich niet fair behandeld voelen”, stelt Van Rompaey. “Mensen vergeten nooit hoe zij of hun collega’s behandeld worden. Fairness is de basis van elke herstructurering. Als je mensen behandelt als een nummer, zullen ze zich ook gedragen als een nummer.”

Kernboodschap 3
Focus op de mensen in plaats van alleen op de cijfers

“Mensen willen gehoord worden, ze willen in gesprek gaan om beter te begrijpen wat de impact op hun persoonlijke situatie is, maar ook om te kunnen vertellen hoe zij de crisis beleven”, ervaart Van Rompaey. “Daarom werden honderden gesprekken ingepland. Mensen toonden zich als een (h)echte familie die beslissingen namen in het belang van hun collega’s. Dat geeft hoop voor de volgende fase, de heropbouw. Het lijkt wel 6 Billion Others, de rondreizende expo waarin mensen vertellen over hun vrees en hoop, verhalen waardoor je de wereld beter leert kennen.

Mensen zitten niet te wachten op KPI’s en ebitda, we moeten hen aan het woord laten en aan de hand van hun verhalen het bedrijf creëren dat we willen worden. Als je luistert naar de mensen, hoef je geen verhaal te verkopen.”

Kernboodschap 4
Bekijk het bedrijf systemisch

“Er is een reden waarom een organisatie in structurele problemen is gekomen. En cost cutting zal niet volstaan. Processen of cultuur zullen misschien moeten veranderen”, aldus Van Rompaey. “Door één element weg te halen, los je het probleem niet op, want een bedrijf is een levend organisme met een immuunsysteem. Als je verandering wil, zal het immuunsysteem die verandering wegduwen. Het komt erop aan in kaart te brengen hoe de problemen gelinkt zijn aan elkaar en vervolgens de bereidheid te vinden om daarmee aan de slag te gaan.

Change managers willen problemen oplossen, maar je moet veeleer nagaan hoe de problemen in de diepte met elkaar gelinkt zijn. De problemen die je ziet, zijn slechts symptomen. De linken tussen de problemen leggen de dieperliggende mechanismen bloot. Geneuzel aan de oppervlakte creëert verwachtingen waaraan niet voldaan kan worden en het is net dát wat mensen cynisch maakt ten aanzien van veranderingen.”

De toekomst vanaf 1/9
Samen Brussels Airlines heropbouwen

“Ondertussen is duidelijk wie geïmpacteerd wordt en deze mensen krijgen begeleiding om hun professionele loopbaan verder vorm te geven”, merkt Roeland Van Dessel op. “De focus verschuift nu naar het creëren van nieuwe teams, in een context van tijdelijke werkloosheid”, gaat Van Rompaey verder. “Op businessniveau moeten we de winter overleven met de middelen die we gekregen hebben. Op mens- en teamniveau moeten we deze periode aangrijpen om concreet te maken welk bedrijf we willen zijn en welke hefbomen we daarvoor kunnen inzetten. Vervolgens kunnen we die visie vertalen naar ieder team, zodat we samen Brussels Airlines heropbouwen. Talent management, interne mobiliteit en ontwikkeling blijven hoog op de agenda staan, in dialoog én co-development met de mensen zelf.”

De rol van HR in change?
Het proces begeleiden en spiegelen

Voor Van Rompaey is HR in zo’n intensief veranderingstraject vooral een procesbegeleider. Dat betekent dat HR keuzes voorstelt op basis van de expertise inzake veranderingsmanagement. Dat is niet hetzelfde als advies geven: HR mag niet de pretentie hebben dat ze de business beter kent: “Een sterke procesbegeleider maakt zichtbaar wat er al is bij individu’s en teams. En een goed procesbegeleider moet durven spiegelen: de organisatie, de individuen en teams laten zien wat hun goede en minder goede kanten zijn.”

Share on facebook
Deel via Facebook
Share on twitter
Deel via Twitter
Share on linkedin
Deel via LinkedIn
Share on pocket
Opslaan in Pocket
Share on whatsapp
Deel via WhatsApp
Share on email
Verstuur per e-mail

Schrijf je in op de #ZigZagHR-nieuwsbrief



Gerelateerde artikels.