Spreken is zilver, zwijgen soms ook…
Everybody Hurts. Het had op de affiche van de AFAS Dome kunnen staan. Voor deze derde editie van De Tafel van Werk zochten we het een verdieping lager, in de Lounge van de AFAS Dome. Maar de titel is niet toevallig gekozen. Want ook op het werk dragen mensen dingen mee die je niet altijd ziet: geldzorgen, een verslaving, schaamte, de menopauze, de angst om niet meer mee te kunnen of de overtuiging dat je leidinggevende eigenlijk niet zo goed leidinggeeft.
Organisaties spreken over openheid, inclusie en welzijn, maar op elke werkvloer zijn er onderwerpen waarover mensen liever zwijgen. Omdat ze zich schamen, omdat ze niet weten hoe ze erover kunnen beginnen of omdat ze vrezen dat openheid gevolgen kan hebben voor hoe collega’s of leidinggevenden naar hen kijken. Taboes dus.
Dat was het onderwerp van de derde editie van De Tafel van Werk, de talkshow van #ZigZagHR in samenwerking met Machiel den Dekker, CEO van AFAS Software België. We zoomen specifiek in op drie taboes: geld & loon, gender- & leeftijdsgebonden taboes en verslaving. Geen eenvoudige gesprekken, wel gesprekken die het verdienen om gevoerd te worden. Hoe ver reikt de rol van de werkgever? En hoe ga je zo’n gesprek best aan?
Aan tafel schoven vier gasten mee aan die elk vanuit een andere hoek naar die vragen keken. Peggy De Prins, professor Duurzaam HR aan Antwerp Management School en auteur van The Dark Side of HR, onderzoekt waarom medewerkers zwijgen en publiceerde onder meer over de drie M’s: menstruatie, moederschap en menopauze. Gert Cielen, CEO van Aurora, groeide op in kansarmoede en ervaarde zelf hoe werk een sociale lift kan zijn. Marc Moris is bij Proximus verantwoordelijk voor veiligheid en preventie en bracht de praktijk van een grote, diverse werkvloer mee. Marie-Claire Lambrechts van VAD en KU Leuven deed onderzoek naar middelengebruik bij de Belgische werkende bevolking en de rol van werkgevers en arbeidsartsen in preventie. En dan was er natuurlijk Machiel den Dekker, CEO van AFAS Software België en mijn vaste co-host. “Van alle edities die we gedaan hebben, vind ik dit toch wel een spannende tafel”, zegt hij nog voor we goed en wel begonnen zijn. Dat bleek terecht…
Veel gezichten van zwijgen
Wie aan taboes op het werk denkt, komt snel uit bij persoonlijke problemen: schulden, mentale problemen, alcohol, drugs, problemen thuis. Maar Peggy De Prins trekt het gesprek meteen een stuk breder. Uit haar onderzoek op de Vlaamse werkvloer blijkt dat ongeveer één op de vier werknemers tot een harde kern behoort die zeer regelmatig tot altijd zwijgt, zelfs wanneer ze goede of innovatieve ideeën hebben. Dat zwijgen heeft vele gezichten. Soms is het strategisch: dit is niet het goede moment, ik wacht nog even. Soms is het empathisch: iedereen heeft het al druk genoeg, ik ga mijn problemen er niet nog eens bovenop leggen. Er zijn mensen die vrezen voor de gevolgen wanneer ze spreken en mensen die eenvoudigweg de woorden niet vinden. Dat laatste noemt Peggy de typische Vlaamse feedbackverlegenheid. We denken iets, maar krijgen het niet gezegd. Omdat we de relatie niet willen beschadigen, omdat we niet goed weten hoe we iets gevoeligs formuleren of omdat de hiërarchie meespeelt.
En dan is er nog een vorm van stilte die haar meer zorgen baart: de cynische zwijger. Die heeft het al verschillende keren geprobeerd en is tot de conclusie gekomen dat toch niemand luistert. Zwijgen wordt dan stil verzet.
Wanneer Peggy haar onderzoek naar taboes erbij neemt, staat loon weinig verrassend bovenaan. Verrassender zijn nummers twee en drie: vinden dat een collega niet goed functioneert en, nog moeilijker, vinden dat je leidinggevende niet goed functioneert. Daar praten we blijkbaar bijzonder moeilijk over.
Naast die werkgerelateerde taboes ligt een hele privé wereld waarover mensen terughoudend zijn: mentale en financiële problemen, de combinatie werk en gezin, politieke voorkeur, maar ook roken, tattoos, lidmaatschap van een vakbond of het hebben van een flexi-job. Het ene onderwerp weegt zwaarder dan het andere. Wat ze gemeen hebben, is dat mensen voortdurend afwegen wat ze van zichzelf meenemen naar het werk en wat ze liever achter de voordeur houden.
Marie-Claire Lambrechts maakte daarbij een terechte kanttekening: voor sommige medewerkers is er helemaal geen innerlijk conflict. “Mijn privé is mijn privé. Waarom zou ik iets zeggen?” Zolang iemand goed functioneert, kan dat ook gewoon een legitieme keuze zijn.
Spreken is zilver, zwijgen soms ook
Het gesprek over geld bracht ons bij Gert Cielen. Hij groeide op in kansarmoede en vertelt daar vandaag open over. Maar dat betekent niet dat hij daar vroeger op het werk behoefte aan had. “Ik was mij net aan het afvragen: het gaat hier heel veel over zwijgen en over mensen die wel spreken. Maar ik weet niet of ik vroeger altijd zo bewust bezig was met de nood om te spreken.”
In de periode waarin geld en zorgen zijn leven beheersten, was werk voor Gert net een uitlaatklep. Een plek waar hij even níét met zijn problemen bezig hoefde te zijn. De mentale belasting buiten het werk was al groot genoeg. Er waren schaamte en wantrouwen, maar ook iets anders: hij kende veel van de ongeschreven regels niet. Wanneer iemand vroeg hoe het ging, antwoordde hij zoals zoveel Vlamingen: “Goed.”
Vandaag stelt hij als CEO daarom vaak een tweede vraag: “Hoe gaat het écht met u?” En daar komen andere antwoorden op. Wat uit die periode is blijven hangen, is de angst om ooit opnieuw in armoede terecht te komen. Zelfs wanneer de financiële situatie veranderd is, verdwijnt die angst niet zomaar. Dat is ook een belangrijke nuance in een gesprek over financiële kwetsbaarheid. Een loonbrief vertelt niet noodzakelijk hoeveel financiële ruimte iemand ervaart. Ook iemand met een goed loon of een leidinggevende functie kan het gevoel hebben dat één tegenslag voldoende is om opnieuw naar beneden te vallen.
De vraag wordt daarmee interessanter dan hoe we mensen aan het praten krijgen. Moet iedereen op het werk wel praten? Psychologische veiligheid betekent niet dat werknemers verplicht zijn hun hele leven op tafel te leggen. Voor de ene kan spreken een opluchting zijn, voor de andere kan werk net een plek zijn waar een probleem even niet centraal staat. Openheid kan dus moeilijk het einddoel op zich zijn.
Ninja parcours
Voor mensen die hulp nodig hebben, lijkt de weg ernaartoe soms op een ninjaparcours. Aan het einde staat een grote rode knop en onder die knop zit hulp. Alleen moet je er eerst geraken. Wie mondig is, het systeem en de juiste mensen kent en voldoende energie heeft, geraakt misschien over alle hindernissen. Maar wie het moeilijk heeft, beschikt doorgaans over minder mentale ruimte om dat parcours af te leggen. Daar ziet Gert een grote verantwoordelijkheid voor werkgevers: maak het parcours zo eenvoudig mogelijk. Haal hindernissen weg en zorg dat mensen weten waar die rode knop staat én dat ze erbij kunnen. Dat betekent niet dat een leidinggevende zelf hulpverlener wordt.
Ook bij Proximus wordt bewust gewerkt met kanalen waar medewerkers vertrouwelijk terechtkunnen, onder meer bij vertrouwenspersonen en sociaal werkers. De leidinggevende hoeft niet noodzakelijk te weten wat er precies speelt. Marc Moris ziet daar een belangrijke grens. Een organisatie kan toegang tot hulp organiseren zonder van elke leidinggevende een expert in financiële problemen, verslaving, mentale gezondheid of menopauze te maken.
Marie-Claire vult aan dat problemen zich bovendien zelden in één vakje laten stoppen. Financiële problemen kunnen stress veroorzaken en middelengebruik versterken. Problematisch middelengebruik of gokken kan op zijn beurt financiële problemen veroorzaken. Wie alleen kijkt naar het symptoom dat op het werk zichtbaar wordt, mist soms wat eronder zit.
Zevenvinkjesman
Wanneer we naar het taboe rond gender en leeftijd verschuiven, brengt Peggy de zevenvinkjesman mee aan tafel. Het beeld van de ideale werknemer is volgens haar minder neutraal dan we graag denken. Hoogopgeleide man, heteroseksueel, zonder al te veel zorgtaken en vooral: beschikbaar wanneer het werk daarom vraagt. Dat ideaal zit nog verrassend diep ingebakken in hoe organisaties jobs, loopbanen en HR-praktijken vormgeven. Peggy kijkt onder meer naar de drie M’s: menstruatie, moederschap en menopauze. Rond moederschap is intussen heel wat beleid en regelgeving ontstaan. Menstruatie en menopauze bleven nog grotendeels buiten beeld. Dat is opvallend, zeker in organisaties die al decennialang een sterke traditie hebben rond veiligheid, ergonomie en gezondheid. Ze pleit ervoor om daar een genderlens op te zetten, zonder van ieder verschil een nieuw stigma te maken. Want zodra organisaties een groep apart benoemen, bestaat het risico dat ze die groep reduceren tot dat ene kenmerk. En die genderlens werkt in twee richtingen. Ook een jonge vader die ouderschapsverlof wil opnemen of deeltijds wil werken, kan botsen op verwachtingen over wat een “goede werknemer” of een “ambitieuze man” hoort te doen.
Soms zit vooruitgang overigens in bijzonder concrete dingen. Peggy verwijst naar een ziekenhuis waar witte broeken werden vervangen door zwarte. Geen groot beleidsprogramma, wel een ingreep die voor verpleegkundigen tijdens de menstruatie een heel reëel verschil kan maken.
Trek eens een ander aas
Gert heeft voor hetzelfde mechanisme een ander beeld: het inclusie-aas. Iedere organisatie heeft volgens hem impliciet een soort ‘standaardmens’ in gedachten. De medewerker voor wie vergaderingen, netwerkevents, uurroosters, communicatie en carrièrepaden vanzelf lijken te passen. Meestal is dat iemand die voltijds en breed beschikbaar is en weinig beperkingen buiten het werk lijkt te hebben.
Gert is vader van vier kinderen. Toen hij netwerkevents ‘s avonds begon over te slaan, kreeg hij daar opmerkingen over. Het deed hem beseffen hoe snel één manier van werken als normaal wordt beschouwd en al de rest als afwijkend. Zijn inclusie-aas gaat veel breder dan gender. Het kan ook gaan over migratieachtergrond, laaggeletterdheid, autisme, hoogbegaafdheid, financiële kwetsbaarheid of zorgtaken. Niet elk verschil vraagt een apart beleid maar het verdient wel om gezien te worden. Want zeggen dat je een inclusieve organisatie bent, maakt de ongeschreven standaard nog niet ongedaan.
Wanneer wordt privé een zaak van de werkgever?
Stel dat iemand drinkt, drugs gebruikt of gokt, maar op het werk voorlopig goed functioneert. Is dat dan een zaak van de werkgever? Marie-Claire maakt een onderscheid dat doorheen het gesprek een paar keer terugkwam: het probleem van de werkgever is in eerste instantie het functioneren op het werk. Wat daaronder ligt, behoort tot het terrein van gespecialiseerde hulp.
Een leidinggevende die vermoedt dat iemand te veel drinkt, hoeft dus geen diagnose te stellen en hoeft de medewerker evenmin te overtuigen dat hij of zij een alcoholprobleem heeft. Die kan wel benoemen wat zichtbaar is op het werk: afspraken die niet worden nagekomen, veranderd gedrag, fouten, afwezigheden of veiligheidsrisico’s. En vervolgens duidelijk maken waar hulp beschikbaar is.
Marc bekijkt dezelfde vraag vanuit preventie. Een preventiebeleid begint per definitie vóór er iets ernstig misgaat. Je wacht ook niet tot een heftruckchauffeur onder invloed een ongeval veroorzaakt vooraleer alcoholgebruik een thema wordt. Signalen die vandaag misschien nog weinig impact hebben, kunnen morgen wel gevolgen hebben voor de veiligheid van de medewerker of van anderen. Maar dat betekent niet dat alles wat iemand privé doet een zaak wordt van de werkgever. Het betekent wel dat de grens verschuift zodra het functioneren, de gezondheid of de veiligheid op het werk geraakt worden. En ook wat een organisatie tolereert, zegt iets. Cultuur zit niet alleen in wat op papier verboden of toegestaan is, maar ook in wat iedereen ziet gebeuren en waar niemand iets van zegt.
Maatwerk kan ongelijkheid creëren
Kan maatwerk een oplossing zijn? Peggy verwijst naar onderzoek naar zogenaamde i-deals: individuele afspraken die afwijken van de standaard. Zulke uitzonderingen kunnen het engagement versterken. Een medewerker onthoudt dat er op een moeilijk moment ruimte gemaakt werd. Maar het team moet die uitzonderingen óók kunnen dragen en dat vraagt behoorlijk wat maturiteit.
Gert vertelde over een collega die 25 jaar geleden elke maand ongeveer zeven dagen zo zwaar afzag dat ze soms niet in de wagen kon stappen om naar het werk te komen. De rest van de maand presteerde ze fantastisch. Waarom zou je daar als leidinggevende geen ruimte voor maken wanneer het werk dat toelaat? Maar hij plaatst er een kritische bedenking bij. “We moeten wel opletten met maatwerk, want dan is het weer: wie navigeert het beste door het netwerk?”
Het is een belangrijke waarschuwing. Hoe meer oplossingen afhangen van individuele onderhandelingen met een leidinggevende, hoe belangrijker mondigheid, kennis van het systeem en zelfvertrouwen worden. De medewerker die gemakkelijk een uitzondering vraagt, krijgt ze misschien. Wie ze minstens even hard nodig heeft maar niet durft spreken, blijft achter. Op die manier kan maatwerk onbedoeld ongelijkheid creëren. Een kader blijft dus nodig om te vermijden dat flexibiliteit alleen beschikbaar is voor wie ze het best kan afdwingen.
Een leidinggevende mag het gesprek openen. En moet ook kunnen stoppen
Aan het einde leggen we nog één stelling voor: een leidinggevende mag een gevoelig onderwerp zelf ter sprake brengen, ook wanneer een medewerker daar zelf niet om vraagt. Bijna de hele zaal kleurde groen. Marc Moris ook, maar met een belangrijke grens. Een leidinggevende kijkt verder dan de taakuitvoering. Wie merkt dat het met iemand niet goed gaat, mag daar bezorgdheid over uitspreken. Maar wanneer die medewerker zegt: hier wil ik niet over praten, dan stopt het gesprek daar.
In de praktijk vraagt het behoorlijk veel van leidinggevenden. Zeker omdat de lijst met thema’s waarover zij geacht worden signalen op te pikken almaar langer wordt. Peggy geeft het voorbeeld van oudere medewerkers die voelen dat ze niet meer meekunnen. Uit onderzoek weet ze hoe sterk dat kan knagen aan motivatie en zelfbeeld. De medewerker zelf zal niet noodzakelijk zeggen: ik merk dat ik trager word, ik ontwijk bepaalde taken en ik heb hulp nodig. Soms kan het juist een opluchting zijn wanneer iemand anders voorzichtig benoemt wat hij ziet. Maar benoemen is nog iets anders dan oplossen.
Van een leidinggevende hoeven we geen therapeut te maken
Marie-Claire waarschuwt voor hoeveel verantwoordelijkheid we intussen op de schouders van de directe leidinggevende leggen. Begrijpelijk, want niemand staat dichter bij de dagelijkse realiteit van medewerkers. Maar wie verwacht dat leidinggevenden signalen herkennen, moeilijke gesprekken voeren, psychologische veiligheid creëren, maatwerk organiseren én vervolgens ook nog weten wat te doen bij financiële problemen, verslaving, mentale problemen, menopauze of een moeilijke thuissituatie, maakt van leiderschap een onmogelijke job. Daarom is volgens haar minstens even belangrijk om leidinggevenden duidelijk te maken wat ze níét hoeven te doen. Ze hoeven geen therapeut, arts, maatschappelijk werker of verslavingsdeskundige te worden. Ze moeten weten waar hun rol stopt en naar wie ze kunnen doorverwijzen.
En we kijken misschien ook te snel alleen naar de leidinggevende. Collega’s spelen minstens zo goed een rol. Zij zien soms als eerste dat er iets verandert. Ze kunnen iemand beschermen en ondersteunen, maar zware problemen ook mee toedekken.
Verkeerde scan
Wanneer ik aan het einde van de tafel aan iedere gast één gedachte vraag om mee naar huis te nemen, antwoordt Peggy persoonlijk. Ooit vroeg een collega en leidinggevende haar: “Heb je zorgen, Peggy?” Voor haar waren ze voldoende om een gesprek te openen over iets wat ze tot dan voor zichzelf had gehouden.
Marie-Claire voegt daaraan toe dat het belangrijk is om die vraag meer dan één keer te stellen. Organisaties zijn vaak goed in bezorgdheid vlak nadat er iets gebeurd is. Een paar weken of maanden later verdwijnt die aandacht. Terwijl sommige problemen dan pas echt voelbaar worden. Marc houdt het eenvoudig: maak taboes bespreekbaar. Als medewerker, als leidinggevende en als organisatie. Machiel voegt daar nog één voorwaarde aan toe: “Doe het uit liefde als managementstijl.” Liefde blijkt een beladen woord, maar zijn punt is helder. Als een medewerker voelt dat een leidinggevende iets ter sprake brengt omdat die oprecht om hem of haar geeft, kan er veel besproken worden.
En Gert? Die eindigt onverwacht bij executive search. Wanneer hij interessante cv’s krijgt voor een leidinggevende functie, stelt hij 3 vragen: wie van deze mensen is empathisch? Wie kan snel beslissen? Wie gunt een ander iets? Meestal krijgt hij te horen dat ze dat niet weten. Ze hebben immers een cv-scan gedaan. “Verkeerde scan”, zegt Gert. Bel die mensen. Voor zijn part ook degene die een leeg cv heeft ingestuurd. Hij wil weten wie empathisch is, wie snel kan beslissen en wie het anderen gunt. Als die mensen ook nog snel kunnen leren, “dan zijn dat de leidinggevenden die we nodig hebben”.
Het is een mooie gedachte om deze tafel mee af te sluiten. We verwachten veel van leidinggevenden wanneer het moeilijk wordt: dat ze signalen opvangen, de juiste woorden vinden, weten wanneer ze moeten doorvragen en wanneer niet. Misschien begint dat minder bij nog een opleiding of nog een nieuw kader dan bij de mensen die we voor die rol kiezen.
Everybody hurts. Niet alles hoeft daarom op tafel. Maar het helpt wel als iemand merkt wanneer er iets onder ligt.
