Waarom we steeds meer verwachten van onze leiders, ons werk en onszelf
Hoe onzekerder de wereld wordt, hoe groter ons verlangen naar leiders die weten waarheen het moet. Tegelijk verwachten we steeds meer van ons werk, onze loopbaan en onze werkgever. We willen duidelijkheid, perspectief, ontwikkeling, zingeving en liefst ook nog werkgeluk. Maar wat als die steeds hogere verwachtingen ons juist kwetsbaarder maken? Professor Karen Wouters en professor Peggy De Prins onderzoeken elk vanuit hun eigen vakgebied hoe organisaties omgaan met onzekerheid, verwachtingen en teleurstellingen. Tijdens het #ZigZagHR Forum brachten ze hun inzichten in twee verschillende streams: Leadership en Core HR. In dit dubbelinterview blijkt hoeveel hun verhalen met elkaar gemeen hebben.
Het wetenschappelijke denken over leiderschap is de voorbije decennia sterk geëvolueerd. Onderzoekers besteden steeds meer aandacht aan adaptief, gedeeld en collectief leiderschap. Toch blijven autoritaire leiders aan aantrekkingskracht winnen: leiders die snel beslissingen nemen, duidelijkheid bieden en uitstralen dat ze de situatie onder controle hebben.
Professor Karen Wouters verwijst naar onderzoek uit 1994 waarin mensen gevraagd werd welke eigenschappen ze associëren met een succesvolle leider. Het resultaat was een herkenbaar profiel: mannelijk, assertief, charismatisch, intelligent en goed gekleed. Toen onderzoekers die oefening in 2018 herhaalden, bleek het beeld nauwelijks veranderd. Alleen creativiteit was als bijkomende eigenschap opgedoken.
Dat klassieke leiderschapsideaal is nochtans niet noodzakelijk het meest effectieve. Zo blijkt uit onderzoek dat dominante, extraverte leiders de prestaties van creatieve teams zelfs kunnen ondermijnen. En toch blijven we dergelijke leiders als bijzonder competent beschouwen.
Volgens Karen speelt onze behoefte aan duidelijkheid daarbij een belangrijke rol. In onzekere omstandigheden neemt de aantrekkingskracht toe van iemand die overtuigend zegt te weten wat er moet gebeuren. Dat geeft houvast, ook wanneer de situatie veel complexer is dan de leider laat uitschijnen.
Inflatie van verwachtingen
Professor Peggy De Prins herkent een vergelijkbare ontwikkeling binnen HR. Toen ze in de jaren negentig haar loopbaan begon, stond arbeidstevredenheid centraal in het onderzoek naar de relatie tussen werknemers en hun werk. Vervolgens verschoof de aandacht naar werkplezier, betrokkenheid en engagement. Later kwamen zingeving en werkgeluk nadrukkelijker op de voorgrond. Werk moet vandaag ook energie geven, betekenisvol zijn en bijdragen aan persoonlijke ontwikkeling. Peggy spreekt in dat verband over een inflatie van verwachtingen. De lat wordt voortdurend hoger gelegd, zowel door werkgevers als door werknemers zelf.
Werk is bovendien steeds sterker verbonden met onze identiteit. We ontlenen er status en eigenwaarde aan en verwachten dat onze loopbaan aansluit bij wie we zijn en wat we belangrijk vinden. Een job is daardoor veel meer geworden dan een manier om in ons levensonderhoud te voorzien. Die evolutie heeft positieve kanten. Hoge verwachtingen kunnen mensen motiveren, ontwikkeling stimuleren en organisaties aansporen om betere werkomstandigheden te creëren. Maar ze vergroten ook de kans dat de werkelijkheid tegenvalt.
Ook leidinggevenden worden met die inflatie geconfronteerd. Van hen verwachten we resultaatgerichtheid én empathie, duidelijkheid én inspraak, controle én autonomie. Karen en Peggy wijzen daarmee op een gemeenschappelijk spanningsveld: de verwachtingen nemen toe, terwijl de mogelijkheden om eraan te voldoen begrensd blijven.
Working Blues
“We hebben het over management of expectations, maar ik denk dat we het eigenlijk ook moeten hebben over management van teleurstellingen”, stelt Peggy. Want wat gebeurt er wanneer die verwachtingen niet worden ingelost? Wanneer een medewerker de verhoopte promotie niet krijgt, een leidinggevende minder ondersteunend blijkt dan verwacht, een nieuwe functie meer routinewerk bevat dan tijdens de sollicitatie voorgesteld werd of een organisatie een eerder uitgesproken ambitie niet kan waarmaken.
Volgens Peggy zijn teleurstellingen een onvermijdelijk onderdeel van het werkende leven, maar hebben we weinig taal ontwikkeld om ermee om te gaan. Bovendien is teleurstelling vaak verbonden met schaamte. Mensen ervaren een tegenvallende loopbaanontwikkeling als persoonlijk falen of vrezen dat ze anderen hebben teleurgesteld. Daardoor blijft veel onbesproken.
Daarom pleit ze voor meer aandacht voor teleurstellingsmanagement. Dat begint met het erkennen dat niet iedere verwachting waargemaakt kan worden. Daarnaast vraagt het ruimte om teleurstellingen bespreekbaar te maken, ze te normaliseren en eruit te leren. Ze werkt die gedachte momenteel verder uit in een nieuw boek met als werktitel Working Blues, waarin ze aandacht wil besteden aan de minder aantrekkelijke kanten van het werkende leven. Ook wie een fijne job heeft, beleeft dagen waarop het werk tegenvalt. Volgens haar zijn we die gewone, middelmatige kant van werk te weinig gaan waarderen.
Burn-out door te hoge verwachtingen?
Zouden onvervulde verwachtingen en opeengestapelde teleurstellingen kunnen bijdragen aan burn-out en langdurige uitval? Professor Peggy De Prins werpt die hypothese op. Wanneer werk zo sterk verbonden raakt met onze identiteit, zou een professionele teleurstelling ook zwaarder kunnen doorwegen. Bovendien speelt de druk om anderen niet teleur te stellen mogelijk een rol. Het is een hypothese die verder onderzoek verdient. Mocht die samenhang bevestigd worden, dan zou HR naast werkdruk en individuele veerkracht ook meer aandacht kunnen besteden aan de verwachtingen die organisaties creëren en de manier waarop ze met teleurstellingen omgaan.
Leiderschap zonder gemakkelijke antwoorden
Ook leiders worden geconfronteerd met verwachtingen die ze onmogelijk altijd kunnen inlossen. Maar complexe vraagstukken laten zich niet altijd vertalen in duidelijke antwoorden. Karen verwijst naar het werk van Ronald Heifetz over adaptief leiderschap en leiderschap zonder gemakkelijke antwoorden. De kern daarvan is dat leiders een onderscheid leren maken tussen problemen waarvoor bestaande kennis en expertise volstaan, en vraagstukken waarvoor mensen samen nieuwe oplossingen moeten ontwikkelen.
Dat vraagt moed. Wie een complex probleem op tafel legt, kan weerstand oproepen. Medewerkers verwachten immers vaak dat een leidinggevende duidelijkheid verschaft en knopen doorhakt. Ze maakt daarom een onderscheid tussen duidelijkheid over de richting en zekerheid over de uitkomst. Artificiële intelligentie biedt daarvan een concreet voorbeeld. Een leidinggevende kan duidelijk aangeven dat de organisatie AI wil inzetten om mensen te versterken. Maar daarmee zijn de gevolgen voor functies, competenties, werkprocessen en het toekomstige organisatiemodel nog niet bekend. Om daar zicht op te krijgen, is de kennis van medewerkers, experts en andere betrokkenen nodig.
Volgens Karen betekent leiderschap in complexe omstandigheden dat je helder bent over je uitgangspunten, transparant communiceert over onzekerheden en anderen betrekt bij het zoeken naar antwoorden. Ook medewerkers dragen daarin verantwoordelijkheid. Wanneer zij absolute duidelijkheid verwachten over ontwikkelingen die nog onzeker zijn, versterken ze de druk op leidinggevenden om antwoorden te geven die ze onmogelijk kunnen hebben.
De kloof tussen belofte en werkelijkheid
Met aantrekkelijke werkgeversverhalen creëren organisaties soms verwachtingen die ze moeilijk kunnen waarmaken. Peggy pleit daarom voor een realistic job preview: kandidaten al tijdens de sollicitatie een eerlijk beeld geven van de aantrekkelijke én minder aantrekkelijke kanten van een job. Bijvoorbeeld dat ze drie dagen per week bijzonder vroeg moeten vertrekken om bij een klant te zijn.
Dat raakt aan het psychologisch contract: de wederzijdse, vaak onuitgesproken verwachtingen tussen werkgever en werknemer. Volgens Peggy vraagt dat voortdurende afstemming. Ze vergelijkt het met een partnerrelatie. Ook daar zou het vreemd zijn als partners slechts om de paar jaar bespreken wat ze van elkaar verwachten. Door verwachtingen regelmatig bespreekbaar te maken en bij te sturen, kunnen werkgevers voorkomen dat onuitgesproken aannames uitgroeien tot teleurstellingen.
Whatever the problem is, community is the answer
Volgens Peggy zijn we problemen op het werk steeds meer individueel gaan benaderen. Wanneer medewerkers het moeilijk hebben, zoeken we oplossingen in veerkracht, coaching of begeleiding, terwijl de oorzaken soms in de werkorganisatie liggen. Ze verwijst naar een eerder opiniestuk waarin ze burn-out omschreef als het nieuwe staken. Daarmee wilde ze wijzen op de verschuiving van collectieve reacties op problemen op het werk naar individuele uitval.
Ook teleurstellingen worden daardoor vaak als persoonlijk falen ervaren, terwijl collega’s mogelijk met dezelfde problemen worstelen. Karen ziet in het collectief een belangrijke bron van oplossingen en verwijst naar de gedachte Whatever the problem, community is the answer. Dat idee staat ook centraal in het boek waaraan ze samen met Koen Marichal werkt, met als werktitel Het uur van de leider. Leiders kunnen ruimte creëren om ervaringen en kennis samen te brengen, problemen bespreekbaar te maken en verantwoordelijkheid te delen. Dat ontslaat hen niet van hun verantwoordelijkheid om richting te geven en beslissingen te nemen.
Voor HR betekent dit dat terugkerende teleurstellingen ook aanleiding kunnen zijn om de werkorganisatie kritisch te onderzoeken. En dat verwachtingen expliciet gemaakt en bijgestuurd worden, voordat ze uitgroeien tot problemen die medewerkers individueel proberen op te lossen.
We verwachten van leiders dat ze antwoorden hebben en van werk dat het onze verwachtingen waarmaakt. Maar leiders kunnen niet alles voorspellen en ook de beste job ter wereld kent teleurstellingen. De uitdaging is om daar eerlijk over te zijn, zonder ambitie of vertrouwen te verliezen. Een organisatie kan geen zekerheid over de toekomst bieden, wel het vertrouwen dat mensen er bij tegenslag niet alleen voor staan.
