In een tijdperk waarin veranderingen elkaar snel opvolgen, kijkt iedereen maximaal vier jaar vooruit. In onze interviewreeks ‘De toekomstkoffer’ nodigen we CHRO’s daarom uit om op langere termijn te denken. Want de keuzes die zij vandaag (niet) maken, bepalen (grotendeels) mee de toekomst van werk en HR. We stellen hen voor een uniek scenario: ze krijgen de kans om een toekomstkoffer samen te stellen die pas over 20 jaar geopend zal worden. Deze koffer bevat 5 voorwerpen die hun visie en nalatenschap als HR-leiders weerspiegelen: het belangrijkste HR-thema dat de komende 20 jaar volgens hen aan belang zal winnen; een persoonlijke boodschap; een symbool van hun bedrijfscultuur; een persoonlijk item en een HR trend die volgens hen in 2046 nog steeds relevant zal zijn.
Deze keer kijken we mee in de toekomstkoffer van Petra Vandendriessche, Head of HR bij de Nationale Loterij. Ze omschrijft zichzelf als iemand die dicht bij haar eigen lijn probeert te blijven, ook wanneer de context grijs wordt en de druk vanuit verschillende hoeken komt. Oprechtheid, verantwoordelijkheid en handelen in het belang van het grotere geheel lopen als een rode draad door haar visie op HR.
1 miljoen euro per dag
Het verhaal van de loterij begon in 1441 op de Grote Markt van Brugge. De stad organiseerde een ‘lotinghe’ om gemeenschappelijke noden te financieren: mensen maakten kans op een prijs en droegen tegelijk bij aan de samenleving. Bijna zes eeuwen later geeft de Nationale Loterij nog altijd haar operationele winst terug aan de maatschappij, via de monopolierente, een jaarlijkse vergoeding aan de Staat voor haar exclusieve recht om openbare loterijen te organiseren, en deels via steun aan maatschappelijke, humanitaire, wetenschappelijke, culturele en sportieve projecten. “Als we zeggen dat al onze winst teruggaat naar de samenleving, blijft dat abstract”, zegt Petra. “Gemiddeld bijna één miljoen euro per dag, dat begrijpt iedereen. Heel veel organisaties kunnen dankzij die middelen hun werking of projecten verzekeren.”
Dramadriehoek
Het eerste wat Petra in haar toekomstkoffer stopt, is eigenaarschap: “Mensen moeten zelf verantwoordelijkheid nemen voor de keuzes die ze maken en de acties die ze ondernemen in hun loopbaan en bij uitbreiding hun leven. Pas als ze bewuste keuzes maken, zijn mensen namelijk bereid de verantwoordelijkheid te dragen voor de impact van die keuzes. Bij onbewust handelen vervallen mensen vaak in zelfbeklag en oordelen. ”
Petra verwijst naar de dramadriehoek, een model dat de Amerikaanse psychiater Stephen Karpman in 1968 ontwikkelde. Het beschrijft hoe mensen in moeilijke interacties vaak onbewust in de rol van slachtoffer, aanklager of redder terechtkomen en tussen die rollen kunnen wisselen. Ze voelen zich machteloos, leggen de schuld bij een ander of nemen de verantwoordelijkheid van iemand anders over.
Dat is menselijk, benadrukt Petra, maar het wordt problematisch wanneer mensen daarin blijven hangen. “Je kunt pas iets veranderen wanneer je ziet dat je in zo’n rol zit en vervolgens actie onderneemt.”
Die bewustwording lijkt eenvoudig, maar is dat volgens Petra allerminst. “We doen dit allemaal, elke dag. Als veel mensen samen onbewust vaak in dergelijk gedrag vervallen, begint dat te wegen op een team en uiteindelijk op de hele organisatie.” Mensen hebben elkaar daarom nodig om zulke patronen te herkennen en elkaar erop aan te spreken.
Zelfleiderschap vóór leiderschap
In die beweging ziet Petra ook de basis van leiderschap. Nog vóór iemand een team kan leiden, is er zelfleiderschap nodig: beseffen welke rol je inneemt, dicht bij je waarden blijven en verantwoordelijkheid nemen voor je keuzes. Haar boodschap aan de HR-leiders van 2046 sluit daar rechtstreeks bij aan. Zorg dat je goed gealigneerd bent met jezelf, ontwikkel een dik vel en teken een duidelijke inhoudelijke lijn uit. Dat betekent niet dat HR rigide moet worden. Organisaties bestaan uit grijze zones en de context kan een afwijking rechtvaardigen. “Je kunt rond je lijn bewegen, maar als je ervan afwijkt, moet je dat zo helder kunnen uitleggen dat anderen begrijpen waarom deze situatie anders is.”
Een HR-leider moet volgens haar beslissingen kunnen nemen in het belang van het grotere geheel, ook wanneer die niet voor ieder individu ideaal zijn. “Je moet dicht bij jezelf kunnen blijven en in de spiegel kunnen kijken.” Wie de eigen lijn voortdurend verlaat onder druk van het moment, dreigt uiteindelijk ook het beleid uit te hollen.
Een boom met diepe wortels
Als symbool voor de cultuur van de Nationale Loterij kiest Petra een boom. Die keuze is het resultaat van een uitgebreid cultuurtraject dat begon bij de directie en vervolgens breed in de organisatie werd voortgezet.
De drie oorspronkelijke waarden – respect, teamgeest en betrokkenheid – werden herwerkt omdat ze te gemakkelijk als containerbegrippen gelezen konden worden. De organisatie zocht naar woorden die het warme, familiale karakter bewaren en tegelijk meer ambitie en toekomstgerichtheid uitdrukken. Zo ontstonden vier waarden: Puur vakmanschap, Samen sterk, Echt oprecht en Met volle goesting. Ze verbinden kwaliteit en resultaat met vertrouwen, transparantie, talent en maatschappelijke impact.
Ongeveer 380 medewerkers hielpen om de waarden te vertalen naar concreet gedrag en een kleine honderd medewerkers brachten ze in beeld met tekeningen. Hun input wordt verwerkt in een grote boom van kurk die een plaats zal krijgen in het nieuwe gebouw van de Nationale Loterij aan het De Brouckèreplein in Brussel. De boom voedt zich met de waarden in de wortels; de takken en bladeren tonen het gedrag waarmee medewerkers ze tot leven brengen. De boom verwijst tegelijk naar het maatschappelijke model van de Nationale Loterij. Wat de organisatie realiseert, vloeit opnieuw terug naar de samenleving. Een model dat in 1441 ontstond, krijgt zo letterlijk wortels in de cultuur van vandaag.
Tango
Wat zonder twijfel ook mee mag naar 2046, is de Argentijnse tango. Petra begon er in 2011 mee en ontmoette in 2019 haar partner, die dezelfde passie deelt. Tijdens corona oefenden ze thuis. Toen dansen opnieuw mogelijk werd, besloten ze dat ritme te behouden. Sindsdien trekken ze bijna elke maand een weekend naar een tangogelegenheid in België, Nederland, Duitsland of Noord-Frankrijk. “Je zit volledig in je lichaam en gaat uit je hoofd”, vertelt Petra. De tango vraagt aanwezigheid, aandacht voor de ander en afstemming zonder dat elke beweging vooraf vastligt.
Het bewustzijn van de leider
Als blijvende HR-trend kiest Petra voor leiderschap, zeker omdat de druk op leidinggevenden sterk is toegenomen. “Leiders zoeken voortdurend een evenwicht tussen de belangen van de organisatie, het team en het individu.”
Hybride werken heeft die opdracht complexer gemaakt. Ook de grotere nadruk op individuele behoeften en vrijheid maakt dat medewerkers vaker een duidelijk antwoord of een uitzondering van HR verwachten. Petra begrijpt dat leidinggevenden daarom soms vragen om uniforme regels: HR bepaalt wat mag, de manager past het toe. Maar zo werkt leiderschap volgens haar niet. “HR kan een kader geven. Binnen dat kader heeft de leidinggevende vrijheidsgraden en moet die samen met het team bekijken wat werkt. En dat vinden veel managers, terecht, erg moeilijk.”
De klassieke leiderschapsvaardigheden zullen volgens Petra niet fundamenteel veranderen. Verbindend communiceren, feedback geven, mensen inhoudelijk uitdagen en een visie uitdragen, blijven belangrijk. De grotere uitdaging ligt bij het bewustzijn van de leider: zien wat een situatie met je doet, welke reflex je volgt, wiens belang je laat doorwegen en welke impact je gedrag op het systeem heeft. “We praten veel over leiderschapsskills, maar veel minder over het bewustzijnsniveau van de leider.”
Het geweten en de spiegel van de organisatie
In Petra’s ideale toekomstbeeld nemen leidinggevenden en medewerkers zelf meer verantwoordelijkheid op. De toegevoegde waarde van HR verschuift daardoor. “HR kan individuen, teams, systemen en organisaties naar een hoger bewustzijnsniveau brengen”, zegt ze. “We kunnen een spiegel voorhouden en een beetje het geweten van de organisatie blijven.”
Daarvoor moet HR uit de waan van de dag kunnen stappen. Niet alleen reageren op elk afzonderlijk probleem of iedere individuele vraag, maar patronen herkennen en telkens opnieuw onderzoeken wat goed is voor het grotere geheel.
Plaats voor het kleinmenselijke
Wanneer we twintig jaar vooruitkijken en Petra vragen wat mensen dan hopelijk aan haar zullen toeschrijven, hoopt ze vooral dat ze haar zullen associëren met een cultuur van oprechtheid en gelijkwaardigheid. Een omgeving waarin collega’s kunnen zeggen wat ze denken, ook wanneer ze het niet eens zijn. “Er moet ook plaats zijn voor het kleinmenselijke”, zegt ze, “maar je mag dat kleinmenselijke niet worden.”
Sommigen noemen haar idealisme weleens naïef. Petra ligt daar niet wakker van. Ze beseft dat een organisatie niet van vandaag op morgen naar een hoger niveau van bewustzijn beweegt. “Misschien is het zelfs nooit volledig haalbaar. Maar elke stap in die richting is een goede stap.”
Dansend door 2046
In 2046 zal Petra 76 zijn en met pensioen zijn. Ze hoopt vooral gezond te blijven, te reizen en nog veel te dansen. Blijven bewegen dus, liefst op tangomuziek, ergens in Europa, met volle goesting.
