Ben jij een transformationele leider?

Lisbeth Claus is professor Management & Global HR aan Willamette University (MBA) in Salem, Oregon (VS) en auteur van diverse HR-boeken. Samen met Lesley Arens schreef ze ‘#ZigZagHR – Waarom de beste HR geen HR meer is’. Elke maand laat ze – vanuit de US – haar licht schijnen op het centrale topic.

Een column over leiderschap, dat is wandelen door een mijnenveld. Als academicus ben ik me bewust van de honderden boeken over de ontwikkeling van leiderschap en de talloze situatiegebonden theorieën. Toch worstel ik er nog altijd mee wat leiderschap echt betekent voor mij als werknemer én als manager van diverse mensen, projecten en processen.

3 leiderstypes

Tijdens mijn carrière in verschillende delen van de wereld heb ik gewerkt voor diverse types leiders. Ze zijn terug te brengen tot drie categorieën:

1. De terughoudende leider – meestal een gepromoveerde technische expert die de energie, vaardigheid en wil mist om te werken met mensen.
2. De machtsbeluste leider – het buitensporig ambitieuze individu dat er alles voor over heeft om zijn/haar persoonlijke macht uit te breiden, die drijft op ‘command & control’ en het werk van teamleden op het eigen conto schrijft.
3. De transformationele leider – een ervaren leider (met het vertrouwen en de vaardigheid om een team succesvol te managen, die voortdurend streeft naar het verbeteren van zijn/haar effectiviteit) of een opkomende leider (die schaaft aan zijn/haar managementvaardigheden en leiderschapsstijl).

5 ‘klassiekers’ over leiderschap

Omdat ook ik gekneusd ben door het machtsbeluste leiderstype, stel ik graag mijn vijf favoriete ‘klassieke’ leiderschapsauteurs voor en deel wat ik van hen leerde om mijn eigen leiderschapsstijl vorm te geven:

1. Warren Bennis (‘On Becoming a Leader’, 1989): het belang van het ontwikkelen van kernleiderschapscompetenties (zoals het managen van aandacht, vertrouwen, zichzelf en betekenis) in plaats van te focussen op meer charismatische aspecten.
2. Stephen R. Covey (‘Principle-Centered Leadership’, 1990): baseer je gedrag op principes (zoals veiligheid, begeleiding en macht) en maak van waarden de kern van je professionele en persoonlijke leven.
3. Bruce Avolio (‘Full Leadership Development’, 1999 en ‘The High Impact Leader’, 2005, met Fred Luthans als coauteur): leiderschap is gebaseerd op culturele, sociale en emotionele intelligentie. Het moet oprecht en authentiek zijn in zijn pogingen om de ‘volger’ te veranderen. Hoe we omgaan met bepaalde ervaringen doet ertoe in de ontwikkeling van leiderschap.
4. Manfred Kets de Vries (‘The Leadership Mystique’, 1994): de ontwikkeling van leiders is het resultaat van persoonlijke ontwikkeling en achtergrond, werkervaring en professionele ontwikkeling. Het deed me ook inzien waarom sommige disfunctionele leiders vaak wegkomen met hun gestoord gedrag.
5. Paul Evans (‘11 Paradoxes of Leadership’, 2000): verzoen de inherente leiderschapsparadoxen.

Hoe bekijken jij en de mensen om je heen jouw leiderschapsstijl? En welke stappen wil je zetten om uit te groeien tot een meer authentieke transformationele leider?