fbpx

Anik Stalmans over de klok en het kompas die het leren bij Cegeka op koers houden

Als de medewerkers zich maar effectief en efficiënt ontwikkelen, komt alles goed? “Nee, je hebt een klok nodig én een kompas, want je kan heel efficiënt de verkeerde dingen doen, ook als het over leren gaat”, waarschuwt Anik Stalmans, Chief Human Resources Officer bij Cegeka. Hoezo? Aanvankelijk verkocht ze er een boekhoudpakket, vervolgens trok ze naar de helpdesk.

“Telkens ik ergens mijn draai had gevonden, kreeg ik honger naar iets anders. Ik hou van verandering, dat geeft me zuurstof. Dan leer je ook het meest”, vertelt Anik Stalmans.

De handelsingenieur legde een zigzag-parcours pur sang af, dat in 2016 leidde naar verantwoordelijke voor HR, eerst in België en inmiddels op corporate niveau. Een schoolvoorbeeld van een carrière die boeit en bijwijlen verbaast door het fel meanderende traject, dat zich wel al zo’n 20 jaar in hetzelfde bedrijf ontspint. Al is ook dat bedrijf, Cegeka, al lang weggestroomd van zijn bron, die ontspringt in het legendarische reconversieplan van de Kempische Steenkoolmijnen anno 1988. Na de volledige overname door André Knaepen groeide het uit tot een Europese speler in IT-oplossingen. Al die tijd bleven de familiewaarden overeind, ook toen Stijn Bijnens recent als CEO het roer overnam: ownership, ondernemerschap en – zeker ook – ontwikkeling. En laat dat laatste nu net het topic van deze editie zijn (al is het niet los te koppelen van de andere waarden)…

Les 1
Focus op klok en kompas (kompas voorop)

Een eerste vraag doemt al meteen op voor een zigzag-loopbaan: is het niet wat te veel supervrouw gevraagd om overal de finesse-status te bereiken? Klopt, sociale wetgeving is niet waarin ze uitblinkt, geeft Stalmans volmondig toe. “Maar in buy-in, stakeholder management en business acumen voel ik me opperbest. Ik laat me omringen met HR experts ter zake die me proactief op potentiële risico’s wijzen. Zij krijgen ruimte en tegelijkertijd zal ik te allen tijde stevig managen op resultaat, zodat niemand verdwaalt in details. Het team maakt het verschil.”

Ze leerde heel veel toen ze als niet-IT’er in een IT service management team de lead mocht nemen: hoe zit de business in elkaar, hoe verdienen wij geld, hoe creëren wij meerwaarde voor onze stakeholders, wat is belangrijk voor de klant, hoe te sturen op output, hoe dashboards gebruiken? “Mijn honger naar verandering heeft me bij HR gebracht. Ik had al gemerkt dat HR in heel veel bedrijven hard labeur verrichtte, maar niet altijd op de meest efficiënte manier. Van al die cases wilde ik leren.”

Focus op efficiëntie en effectiviteit dus? “Klopt, het gaat om klok en kompas. Het kompas komt eerst. De klok geeft aan hoe efficiënt je iets doet, maar je kan heel efficiënt de foute dingen doen en de verkeerde richting uitgaan. Bijvoorbeeld door mensen opleidingen te laten volgen die geen enkele bijdrage leveren aan de bedrijfsstrategie. Eerst wordt de richting (de koers, de strategie) bepaald en pas dan wordt de klok erbij gehaald om die koers zo efficiënt mogelijk te varen, rekening houdend met de veranderende context.”

Les 2
Slalom tussen klassikaal en online

Cegeka opereert in een extreem snel evoluerende sector. Even op de lauweren rusten en je krijgt de volgende disruptie frontaal in het gezicht. “We zijn constant in change modus en dus in leermodus”, vat Stalmans samen.

“Dat leren gebeurt efficiënt én effectief. Met ‘effectief’ bedoel ik in de richting waar het bedrijf naartoe wil. We gaan ervan uit dat mensen kiezen voor een bedrijf omdat ze achter de activiteiten staan en zich dan ook willen ontwikkelen in de richting waar dat bedrijf naartoe wil. Met ‘efficiënt’ bedoel ik dat we op zoek gaan naar de beste oplossing. Een klassikale opleiding is bijvoorbeeld niet de enige optie.”

In dat opzicht zorgde COVID-19 voor een burning platform om de efficiëntie-oefening verder te maken. Welke opleidingen kunnen online georganiseerd worden en wanneer is het aangewezen om mensen toch fysiek samen te brengen? “Tijdens de lockdown zijn onze opleidingen doorgegaan, maar dan virtueel.”

Les 3
Leren volgt de strategische keuzes

Aanvankelijk zorgden de afdelingen voor de nodige opleidingen en iemand volgde dat administratief op. Ondertussen werd dat model drastisch bijgestuurd: “We inventariseerden de gevolgde opleidingen, zetten onze tooling op punt en hebben daaruit inzichten gehaald om de volgende stap te zetten. Nu werken we rond thema’s die aansluiten bij onze strategie. Vorig jaar was dat leadership. Elke leidinggevende heeft toen een management excellence bootcamp van 7 dagen gevolgd. Om de effectiviteit te meten, hebben we de medewerkers gevraagd of ze een verbetering zagen bij hun managers.”
Dit jaar is het thema cloud: “We hebben een datacenter, schakelen ook om naar public cloud oplossingen. Onze CEO heeft een roadshow gegeven over deze strategische keuze. En we hebben een Cloud Academy opgericht, waaraan meer dan 1000 mensen deelnemen.” Elke afdeling heeft een ‘learning plan’ opgemaakt, dat begeleid werd vanuit HR. Alle leer-initiatieven liggen in lijn met de strategie van het bedrijf en met het afdelingsplan.

Les 4
HR is de architect

Ondanks alle aandacht voor de strategische horizon, blijft het de vraag of al die opleidingsinspanningen niet te sterk en te eenzijdig inspelen op de huidige noden.

Stalmans weerlegt: “Het is ontzettend belangrijk om constant naar buiten te kijken. Daarom willen we ook inzetten op skills management om de kloof met toekomstige skills te overbruggen. Er zijn toolings op de markt die online scrapen wat er, bijvoorbeeld, van een projectmanager gevraagd wordt. Door die informatie af te zetten tegenover de skills die we nu in huis hebben, krijgen we zicht op welke opleidingsnoden zich nog opdringen, los van de huidige rol, functie en strategie.”

“Zowel HR als de groepsdirectie moet constant challengen op die uitdaging”, stelt Stalmans. “We volgen dat nauwgezet op, zodat we ons budget aan die opleidingen besteden, die bijdragen tot onze strategie.”

“HR is de architect: focus op processen en efficiëntie, begeleiden, integreren en challengen”, zo legt ze de taken vast. “Maar hoe je het huis inricht en hoe het eruitziet, dát is aan de business.”

Het is dan wel mooi meegenomen dat de HR Business Partner Manager ook Manager Learning & Development is: “Ook dat draagt bij tot de efficiëntie en effectiviteit: korte lijnen tussen de business partners die alle HR-gerelateerde topics aan de orde brengen aan hun manager, die op zijn beurt meteen de link legt naar Learning & Development.”
De business is dus aan zet? “Zij nemen inderdaad het initiatief over welke opleidingen aan bod komen. De link met de strategie is het vertrekpunt. Tijdens talent conversations wordt bekeken hoe iedere individuele medewerker daaraan kan bijdragen. We vertrekken van wat de business nodig heeft.”

Les 5
Leren (lees: inzetbaarheid) is een gedeelde verantwoordelijkheid

Best lovenswaardig wat het bedrijf inzet om de medewerkers inzetbaar te houden, maar doet dat geen afbreuk aan hun eigen verantwoordelijkheid? Dreig je het mensen niet te comfortabel te maken? “Iedereen is per definitie verantwoordelijk voor zijn eigen leren en loopbaan”, riposteert Stalmans. “Leren en ontwikkelen staan centraal bij Cegeka vanaf de aanwerving en doorheen de ganse loopbaan. We stimuleren groei door groeipaden te voorzien, maar die hoeven de medewerkers niet blindelings te volgen. Medewerkers kunnen ook zelf suggesties doen. Het blijft constant zoeken naar een evenwicht tussen wat de werknemer wil en waar het bedrijf naartoe wil. De leidinggevende heeft hierin een grote verantwoordelijkheid en wordt best gecoacht door HR. Doordat we heel transparant zijn over onze strategie, kunnen we motiveren waarom we soms opleidingen weigeren en vervolgens alternatieven voorstellen. Opleidingen zijn ook niet de enige of belangrijkste maatstaf voor leren. Je leert ook heel veel van elkaar… En ik heb persoonlijk het meest geleerd on the job.”
De nodige jobmobiliteit helpt ook wel om de employability te stimuleren: “Je hoeft niet eens van job te veranderen. Regelmatig een ander project is ook al goed, want dan kom je in contact met andere stakeholders, in een andere context.”
“Ook de coronacrisis heeft een impact op het lerend vermogen van mensen”, voegt Stalmans er nog aan toe. Hoezo?

“Er moet verandering zijn en die verandering kan van binnen komen of van buiten. Dan leer je bij. Nee, dat is niet voor iedereen even vanzelfsprekend. Het heeft te maken met vertrouwen: je kan maar succesvol zijn als jouw manager je het vertrouwen geeft om nieuwe dingen te proberen. Maar nog meer heeft dat te maken met zelfvertrouwen. Eens je een nieuw project succesvol hebt gedaan en je vertrouwen hebt gekregen van jouw manager, groeit ook je zelfvertrouwen. Voor mij zijn veranderen en leren vanzelfsprekend. Leren is mijn tweede natuur.”

De uitdaging

In een wereld en business in permanente verandering, is evolueren (en dus leren) een conditio sine qua non. Iedereen is evenwel verantwoordelijk voor zijn eigen leren en loopbaan, maar dat mag niet betekenen dat iedereen lukraak opleidingen gaat volgen.

De oplossing

Maak leren efficiënt én effectief:

  • Effectief: in de richting waar het bedrijf naartoe wil, aansluitend op de strategie.
  • Efficiënt: volgens de beste oplossing (dat kan klassikaal zijn, maar evengoed online).

De structuur

Cegeka stimuleert groei door groeipaden te voorzien, maar die hoeven de medewerkers niet blindelings te volgen. Medewerkers kunnen ook zelf suggesties doen. Het blijft zoeken naar een evenwicht tussen wat de werknemer wil en waar het bedrijf naartoe wil. De leidinggevende heeft hierin een grote verantwoordelijkheid en wordt gecoacht door HR.

Share on facebook
Deel via Facebook
Share on twitter
Deel via Twitter
Share on linkedin
Deel via LinkedIn
Share on pocket
Opslaan in Pocket
Share on whatsapp
Deel via WhatsApp
Share on email
Verstuur per e-mail

Schrijf je in op de #ZigZagHR-nieuwsbrief



Gerelateerde artikels.