Het nieuwe Gallup-rapport toont dat leidinggevenden die verandering moeten dragen, zelf onder druk staan
Het nieuwe State of the Global Workplace 2026-rapport van Gallup toont dat de wereldwijde werknemersbetrokkenheid opnieuw daalt, tot 20%. In Europa ligt dat cijfer nog lager en België klokt af op 11%. Vooral de daling bij leidinggevenden valt op: hun betrokkenheid zakte wereldwijd van 31% in 2022 naar 22% in 2025. Bij #ZigZagHR lezen we dat als een belangrijk signaal. Hun rol wordt groter en belangrijker maar ook complexer, zeker in tijden van AI en voortdurende verandering.
Het State of the Global Workplace 2026-rapport van Gallup is een van de grootste jaarlijkse onderzoeken naar de werknemerservaring wereldwijd. Gallup brengt daarin in kaart hoe werknemers kijken naar hun werk, hun leven, hun welzijn, hun emoties en hun kansen op de arbeidsmarkt. De editie van 2026 draagt als ondertitel The Human Side of the AI Revolution. AI loopt dan ook als een rode draad door het rapport. Gallup stelt vast dat de wereldwijde werknemersbetrokkenheid verder daalde tot 20%. Dat is het laagste niveau sinds 2020. Maar engagement ligt vandaag nog altijd hoger dan bij de eerste meting in 2009 en ook hoger dan tien jaar geleden. De werkvloer is dus niet overal en niet voor iedereen slechter geworden. Maar het baart toch zorgen dat geen enkele regio het voorbije jaar vooruitgang boekte. Volgens Gallup kost lage betrokkenheid de wereldeconomie ongeveer 10 biljoen dollar aan verloren productiviteit, of 9% van het wereldwijde bbp. Ook op het vlak van welzijn is het beeld gemengd. Wereldwijd stijgt het aandeel werknemers dat zichzelf als thriving beschouwt opnieuw licht, maar negatieve emoties zoals stress, boosheid en verdriet blijven hoger dan vóór de pandemie.
België: weinig betrokkenheid, relatief hoog welzijn
Volgens de Belgische landfiche in het Gallup-rapport is slechts 11% van de Belgische werknemers betrokken bij het werk. Daarmee zit België onder het Europese gemiddelde van 12% en ver onder het wereldwijde gemiddelde van 20%. Tegelijk geeft 60% van de Belgische werknemers aan te floreren in het leven. Ook zegt 66% dat het een goed moment is om een job te vinden. Daar staat tegenover dat 43% dagelijks stress ervaart, 16% verdriet, 13% eenzaamheid en 12% boosheid. Dat contrast toont dat welzijn en engagement niet samenvallen. Een werknemer kan zijn of haar leven positief beoordelen, kansen zien op de arbeidsmarkt en tegelijk weinig psychologische verbondenheid ervaren met het werk, het team of de organisatie. Engagement gaat niet alleen over hoe mensen zich voelen, maar over hoe sterk ze zich verbonden voelen met wat ze doen, met wie ze samenwerken en met de organisatie waarvoor ze werken.
De daling zit vooral bij leidinggevenden
Gallup wijst erop dat de recente daling in engagement in grote mate samenhangt met de terugval bij leidinggevenden. Wereldwijd daalde hun betrokkenheid van 31% in 2022 naar 22% in 2025. Bij niet-leidinggevenden ligt het cijfer op 19%. Het verschil tussen beide groepen is dus bijna verdwenen. Gallup spreekt over het verdwijnen van het vroegere engagement premium van managers.
Dat betekent niet noodzakelijk dat leidinggevenden afhaken omdat ze minder gemotiveerd zouden zijn of hun rol minder ernstig nemen. Het rapport suggereert eerder dat de context waarin zij hun rol opnemen ingrijpend veranderd is. Leidinggevenden staan vandaag op het kruispunt van zowat alle grote verwachtingen: resultaten halen, talent ontwikkelen, hybride teams verbinden, welzijn bespreekbaar maken, verandering vertalen, psychologische veiligheid creëren en nu ook AI mee ingang doen vinden in het dagelijkse werk. Dat maakt hun rol zwaarder en belangrijker tegelijk. Wanneer hun betrokkenheid daalt, is dat een alarmsignaal over de draagkracht van een rol die steeds meer gewicht krijgt.
AI maakt leidinggeven nog belangrijker
Volgens Gallup zijn de twee belangrijkste factoren voor frequent AI-gebruik een goede integratie van AI in bestaande systemen én actieve steun van de directe leidinggevende. Werknemers die ervaren dat hun leidinggevende AI-gebruik ondersteunt, zijn veel vaker overtuigd dat AI de manier van werken echt verandert en dat AI hen meer kansen geeft om te doen waar ze goed in zijn. Daarmee wordt AI (óók) een leiderschapsvraagstuk. Medewerkers zullen nieuwe technologie pas echt kunnen gebruiken wanneer iemand hen deze helpt vertalen naar hun werkcontext. Wat betekent dit voor ons team? Waar mogen we mee experimenteren? Waar liggen de grenzen? Wat verandert er in onze rollen? Welke taken worden makkelijker en welke vragen meer aandacht?
Ook leidinggevenden hebben een werkcontext
Leidinggevenden scoren vaak hoger op algemene levensbeoordeling en engagement, maar rapporteren tegelijk zwaardere dagen. In vergelijking met individuele medewerkers ervaren leiders meer stress, boosheid, verdriet en eenzaamheid. Gallup verklaart dat onder meer door de grotere verantwoordelijkheid, de sociale afstand en het feit dat leidinggevenden vaker beslissingen moeten nemen die impact hebben op anderen. Leidinggevenden zijn niet alleen dragers van engagement. Ze zijn ook zelf medewerkers. Ook zij hebben nood aan duidelijkheid, autonomie, erkenning, ontwikkeling en ondersteuning.
Best-practice organisaties tonen dat het anders kan
In best-practice organisaties is 79% van de leidinggevenden betrokken, bijna vier keer het wereldwijde gemiddelde. Die organisaties bevinden zich volgens Gallup in verschillende regio’s en sectoren, maar hebben een duidelijke overeenkomst: allemaal beschouwen ze engagement als onderdeel van hun langetermijnstrategie. Organisaties die leidinggevenden betrokken houden, laten people management niet afhangen van toevallige aanleg of persoonlijke draagkracht. Ze investeren in de kwaliteit van leidinggeven, in opleiding, ondersteuning en in een realistische context waarin leidinggevenden hun rol ook effectief kunnen opnemen. Dat betekent dat ondersteuning verder gaat dan een leiderschapstraining. Het gaat ook over span of control, administratieve druk, duidelijke prioriteiten, toegang tot data, ruimte voor echte gesprekken en ondersteuning bij verandering.
Wat kunnen organisaties doen?
De hamvraag is hoe organisaties ervoor zorgen dat leidinggevenden hun rol kunnen blijven opnemen zonder zelf ‘los te raken’ van het werk. Dat begint bij realistische verwachtingen. Niet elke leidinggevende kan tegelijk coach, expert, change agent, welzijnsverantwoordelijke, AI-gids en operationele brandjesblusser zijn zonder heldere prioriteiten. Het vraagt ook om ontwikkeling die dicht bij de dagelijkse praktijk staat: hoe voer je betere gesprekken, hoe begeleid je onzekerheid, hoe creëer je ruimte voor experiment, hoe herken je signalen van disengagement in je team en bij jezelf?
