Elf experts over hoe we onze arbeidsmarkt klaarmaken voor een samenleving waarin mensen langer leven
We leven langer dan ooit. Dat is goed nieuws. Maar onze arbeidsmarkt, onze organisaties en onze loopbanen zijn daar nog niet op voorzien. Hoe zorgen we ervoor dat langer leven ook langer gezond, gemotiveerd en met goesting werken kan betekenen? Dat was de centrale vraag tijdens het congres ‘Langer Leven Anders Werken’. Eén conclusie kwam daarbij telkens terug: de grootste uitdaging is niet zozeer langer werken, maar anders leren kijken. Naar ouder worden. Naar talent. Naar gezondheid. Naar leren. Naar de manier waarop we organisaties bouwen.
Het congres vond plaats in Thor Central in Genk, het voormalige hoofdgebouw van een van de Limburgse steenkoolmijnen. Ooit werkten hier duizenden mijnwerkers, vandaag is de site uitgegroeid tot een innovatieve campus voor technologie, ondernemerschap en onderzoek. Een symbolische locatie, want net zoals deze voormalige mijnsite zichzelf volledig heruitvond, zullen ook onze organisaties zich moeten heruitvinden om langer werken mogelijk te maken.
Oud is niet out
Het debat over langer werken gaat vooral over pensioenen. Johan Van Gompel, senior economist bij KBC, zette dat beeld tijdens het congres meteen op scherp. Vergrijzing is volgens hem veel meer dan een pensioenvraagstuk. Het is een demografische realiteit die de komende decennia bijna alles zal beïnvloeden: onze arbeidsmarkt, onze economie én de manier waarop we naar loopbanen kijken.
Eigenlijk zijn er twee bewegingen tegelijk aan de gang. Enerzijds groeit de groep mensen die langer gezond en actief blijft. Van Gompel noemt dat de wonderjaren, tussen 65 en 80. Anderzijds neemt vanaf 2030 ook het aantal 80-plussers sterk toe: de zorgjaren. Voeg daar een dalend geboortecijfer aan toe en de conclusie is onvermijdelijk: steeds minder mensen zullen de welvaart van steeds meer mensen moeten dragen. België behoort volgens Europese prognoses bovendien tot de landen waar die demografische druk het zwaarst zal doorwegen.
Van Gompel waarschuwde ervoor om vergrijzing uitsluitend als een kostenverhaal te bekijken. Uiteraard zet ze de overheidsfinanciën onder druk. En natuurlijk blijft de arbeidsmarkt krap. Maar minstens even belangrijk is wat organisaties dreigen te verliezen wanneer grote groepen ervaren medewerkers de arbeidsmarkt verlaten. Vergrijzing gaat ook over kennis, vakmanschap en ervaring. En hij verwees daarbij naar het hardnekkig misverstand dat ook in HR nog te vaak opduikt: oudere werknemers zouden minder productief zijn. Volgens Van Gompel klopt dat beeld niet. Sommige vaardigheden nemen met de leeftijd inderdaad af, zoals verwerkingssnelheid of het snel kunnen schakelen tussen verschillende taken. Maar oordeelsvermogen, sociale intelligentie, verantwoordelijkheidszin, communicatieve vaardigheden en ervaringskennis worden net sterker. Recente studies vinden ook geen verband tussen een hoger aandeel oudere werknemers en een lagere bedrijfsproductiviteit. Oud is niet out, vatte hij het zelf kernachtig samen. Leeftijd op zich zegt weinig. De vraag is hoe organisaties erin slagen hun sterktes optimaal te benutten.
De oplossing ligt niet in langer werken, maar in langer gezond, gemotiveerd en inzetbaar blijven. Want zelfs als de werkzaamheidsgraad nog verder stijgt, zullen er simpelweg minder mensen beschikbaar zijn. Productiviteit wordt dus de echte hefboom: hoe creëren we meer waarde met de mensen die we hebben?
Wie vandaag 52 jaar is, op zijn 22ste begon te werken en doorgaat tot 67 jaar, heeft nog ongeveer een derde van zijn werkende leven voor zich. (Lees deze zin nog even opnieuw). Wie straks op zijn 25ste start en tot zijn 70ste actief blijft, is op zijn vijftigste nog maar net voorbij de helft van zijn loopbaan. (Lees ook deze zin nog even opnieuw). Onze levens zijn de voorbije decennia fundamenteel veranderd, onze loopbanen veel minder. Zolang we werk blijven organiseren voor een samenleving waarin mensen gemiddeld tien tot vijftien jaar korter leefden, zullen we vergrijzing vooral als een probleem blijven zien. Meer grijs op de werkvloer hoeft echter geen probleem te zijn op voorwaarde dat organisaties, beleid en samenleving zich aanpassen aan die nieuwe realiteit. Dat betekent investeren in levenslang leren, werkbaar werk, gezondheid, technologische ondersteuning en een arbeidsmarkt waarin mensen ook op latere leeftijd kansen krijgen.
De toekomst van werk bestaat nog niet
Na de economische bril van Johan Van Gompel zette professor Nicky Dries (KU Leuven) ons meteen op een ander spoor. Niet de vraag wat de toekomst van werk wordt, stond centraal, maar hoe we er vandaag over denken. En volgens haar schuilt daar een gevaar. We behandelen voorspellingen alsof ze vaststaande feiten zijn, terwijl de toekomst helemaal nog niet bestaat. Ze nam ons daarvoor mee naar Japan, waar robotica-ingenieur Hiroshi Ishiguro humanoïde robots ontwikkelt die nauwelijks van echte mensen te onderscheiden zijn. Een van die robots lijkt zelfs sprekend op hemzelf. Het idee erachter gaat nog een stap verder: ooit zouden we ons bewustzijn kunnen uploaden zodat kennis en ervaring blijven voortbestaan, ook nadat iemand met pensioen gaat of overlijdt. Sciencefiction? Misschien. Wenselijk? Waarschijnlijk niet.
Japan kampt met een extreem laag geboortecijfer en ‘supervergrijzing’. Migratie ligt er politiek bijzonder gevoelig, waardoor de zoektocht naar oplossingen bijna automatisch uitkomt bij technologie, automatisering en robots. Waar AI in Europa vaak voorgesteld wordt als een bedreiging voor jobs, wordt ze daar gezien als een noodzakelijke bondgenoot om de samenleving draaiende te houden.
Volgens Dries kunnen we de toekomst niet voorspellen. We kunnen haar alleen verbeelden. Maar daar wringt het schoentje: voorspellingen lijken objectief, maar vertrekken altijd vanuit bepaalde aannames, wereldbeelden en commerciële of politieke belangen. Ze beïnvloeden bovendien hoe beleidsmakers, organisaties en bedrijven vandaag beslissingen nemen. Dries verwees ook naar Superforecasting, een boek dat laat zien hoe moeilijk het is om de toekomst correct te voorspellen. Optimisten, pessimisten en sceptici vertellen elk een ander verhaal over wat ons te wachten staat. Geen van die verhalen is waardevrij.
Wie bepaalt eigenlijk hoe de toekomst van werk eruitziet? Vandaag wordt dat debat vooral gevoerd door technologen, economen en consultants. Opvallend veel andere stemmen ontbreken: werknemers zelf, vakbonden, burgers, jongeren, filosofen, HR,…. Terwijl de toekomst van werk uiteindelijk iedereen aanbelangt.
Haar belangrijkste boodschap? De toekomst overkomt ons niet. Ze ontstaat uit de keuzes die we vandaag maken. Niet alleen economische argumenten spelen daarin een rol, maar ook waarden, emoties en politieke keuzes. Dat geldt evenzeer voor HR. De vraag is niet alleen hoe we ons voorbereiden op de toekomst van werk, maar ook welk toekomstbeeld we vandaag mee helpen creëren. Of zoals Dries het samenvatte: de toekomst bestaat niet. De toekomst is wat wij ervan maken.
Voorbij het zilveren plafond
Giverny De Boeck, professor aan IESEG School of Management, legde een pijnlijke paradox bloot. Terwijl we verwachten dat mensen langer werken, behandelen organisaties medewerkers boven de veertig nog te vaak alsof hun grootste bijdrage al achter hen ligt. Dat is op zijn minst opmerkelijk, want meer dan de helft van de Belgische bevolking op arbeidsleeftijd is vandaag ouder dan veertig. De grootste talentpool in organisaties bestaat dus uit 40-plussers. En net die groep blijkt structureel onderbenut.
Volgens De Boeck is leeftijdsdiscriminatie ‘de laatste maatschappelijk aanvaarde vorm van bias’. We denken daarbij spontaan aan selectie en rekrutering, waar oudere kandidaten het aantoonbaar moeilijker hebben om een nieuwe job te vinden. Maar veel minder aandacht gaat naar wat er gebeurt nadat iemand is aangeworven. Wie krijgt nog een opleiding? Wie wordt geselecteerd voor een leiderschapsprogramma? Wie wordt gezien als high potential? Wie maakt nog kans op promotie? Ageism verdwijnt niet aan de voordeur van de organisatie. Het loopt als een onzichtbare draad door de volledige HR-cyclus.
De Boeck gebruikte daarvoor een krachtige metafoor: het zilveren plafond. Net zoals het glazen plafond verwijst naar de onzichtbare barrières waar vrouwen tegenaan botsen, beschrijft het zilveren plafond de drempels die oudere werknemers onterecht afremmen in hun verdere loopbaan. En dat heeft vooral te maken met het feit dat hun potentieel anders ingeschat wordt.
In veel organisaties worden promotiebeslissingen ondersteund door de bekende 9-box grid, waarin prestaties en potentieel tegenover elkaar worden gezet. Over prestaties bestaat meestal weinig discussie. Die gaan over wat iemand vandaag doet. Potentieel is veel minder tastbaar. Dat gaat over wat iemand morgen zou kunnen betekenen voor de organisatie. En omdat potentieel moeilijk objectief te beoordelen is, sluipen stereotypen gemakkelijk binnen. Jong wordt spontaan geassocieerd met flexibiliteit, leervermogen en groeipotentieel. Oud met stabiliteit, minder veranderbaarheid en een beperkter toekomstperspectief. Leeftijd wordt zo een mentale shortcut, zonder dat beoordelaars zich daarvan bewust zijn. Het gevolg is confronterend: niet de prestaties van oudere medewerkers bepalen hun promotiekansen, maar de manier waarop hun toekomst wordt ingeschat. Uit haar onderzoek blijkt zelfs dat elke stap lager op de potentieelschaal de kans op promotie met een factor drie doet dalen, los van prestaties, anciënniteit of functieniveau.
Als organisaties talent op elke leeftijd willen benutten, zullen ze volgens De Boeck hun talent management fundamenteel moeten herdenken. Dat begint met potentieel veel concreter te definiëren: Potentieel waarvoor? Op welke termijn? En op basis van welk observeerbaar gedrag? Daarnaast helpt het om beoordelaars hun inschattingen te laten motiveren. Zodra leidinggevenden moeten uitleggen waarop hun oordeel gebaseerd is, krijgen onbewuste stereotypen minder ruimte. Ook abstracte competenties zoals wendbaarheid of aanpassingsvermogen moeten vertaald worden naar concreet gedrag in plaats van buikgevoel.
Maar uiteindelijk vraagt het vooral een andere mindset. We moeten echt stoppen met oudere werknemers te bekijken vanuit wat ze misschien niet meer kunnen, en opnieuw leren kijken naar wat ze nog allemaal kunnen bijdragen. De Boeck verwees daarbij naar recent onderzoek dat aantoont dat cognitief, emotioneel en moreel functioneren pas tussen 55 en 60 jaar een piek bereiken. Bovendien heeft iemand die vandaag 48 is, nog bijna twintig jaar loopbaan voor zich. Dat maakt investeren in ontwikkeling geen ‘sociale geste’, maar een strategische keuze.
Als we van mensen verwachten dat ze langer werken, kunnen we hen onmogelijk vanaf hun veertigste of vijftigste impliciet beschouwen als ‘uitontwikkeld’. Langer werken begint niet alleen met een hogere pensioenleeftijd, maar ook met organisaties die potentieel op elke leeftijd blijven zien.
Onze organisaties zijn gebouwd voor een arbeidsmarkt die niet meer bestaat
Giverny De Boeck maakte duidelijk dat organisaties oudere werknemers nog te vaak beoordelen door de bril van hun leeftijd. Maar zelfs als we die leeftijdsdiscriminatie volledig zouden wegwerken, blijft volgens professor Geert Van Hootegem een fundamenteler probleem overeind: onze organisaties zijn nog altijd gebouwd voor een arbeidsmarkt die niet meer bestaat.
Volgens de professor Werk en Organisatie aan de KU Leuven proberen we vandaag mensen langer aan het werk te houden, zonder ons af te vragen of de manier waarop we werk organiseren daar wel op voorzien is. We verwachten nog altijd dat mensen zich aanpassen aan functies die ontworpen zijn voor een samenleving met een overvloed aan arbeidskrachten. Maar die wereld is voorbij.
Om dat duidelijk te maken, nam Van Hootegem zijn publiek mee terug naar de Tweede Wereldoorlog. De naoorlogse babyboom zorgde decennialang voor een uitzonderlijk grote beroepsbevolking. Tegelijk werd werk georganiseerd volgens het ‘Fordistische model’: functies werden opgesplitst, taken gestandaardiseerd en gelijksoortige activiteiten samengebracht in afdelingen. Dat ‘huwelijk’ tussen een overvloed aan arbeidskrachten en een efficiënte arbeidsorganisatie leverde zestig jaar lang economische groei op. Maar vandaag is die context volledig veranderd. De babyboomgeneratie gaat met pensioen, er zijn te weinig jongeren om hen te vervangen en we leven steeds langer. Volgens Van Hootegem is de arbeidsmarktkrapte daarom geen tijdelijke crisis, maar een structurele realiteit.
En toch blijven we organisaties organiseren alsof er keuze genoeg is. We rekruteren voor functies, leiden op voor functies en beoordelen mensen binnen die functies. De functie is de constante geworden, de werknemer moet zich aanpassen. Dat werkte zolang organisaties konden kiezen uit een overvloed aan kandidaten. Maar het maakte hen tegelijk weinig tolerant voor verschillen.
Van Hootegem illustreerde dat met een voorbeeld uit de auto-industrie. Aan een assemblagelijn krijgt elke medewerker ongeveer vijftig seconden om een taak uit te voeren. Wie één seconde trager werkt, verstoort het hele systeem. Wie sneller werkt trouwens ook. Het systeem laat nauwelijks afwijkingen toe. Volgens hem verklaart dat waarom organisaties jarenlang moeite hadden met diversiteit. Niet alleen oudere werknemers, maar ook mensen met een beperking, neurodivergente profielen of anderstaligen botsten op een systeem dat gebouwd was op uniformiteit.
In een arbeidsmarkt waar talent schaars is, draait die logica volgens Van Hootegem volledig om. Organisaties kunnen niet langer vertrekken van ‘de perfecte functieomschrijving’, maar van de mensen die beschikbaar zijn. Zijn alternatief vat hij samen in drie letters: CAP. Niet functies, maar Competenties, Autorisaties en Preferenties moeten het vertrekpunt worden. Wat kan iemand? Wat mag iemand doen? En minstens even belangrijk: wat wil iemand doen? Pas dan kan werk anders verdeeld worden en kunnen organisaties het aanwezige talent maximaal benutten.
Volgens Van Hootegem zijn organisaties jarenlang geoptimaliseerd voor efficiëntie, terwijl klanten vandaag vooral snelheid verwachten. Hij illustreerde dat met een voorbeeld. Zijn 86-jarige moeder maakt een jeansbroek in acht uur. In een moderne fabriek bedraagt de effectieve arbeidstijd amper één uur, maar door alle overdrachten tussen afdelingen duurt het gemiddeld 18 dagen voor de broek klaar is. “We zijn efficiënt geworden, maar traag.”
Daarom pleit hij voor organisaties die minder rond functies en meer rond multidisciplinaire teams gebouwd zijn en waar werk verdeeld wordt op basis van de aanwezige competenties. Zijn conclusie sloot perfect aan bij de rode draad van het congres. Langer werken vraagt meer dan mensen langer aan boord houden. Het vraagt organisaties die plaats maken voor meer diversiteit, meer flexibiliteit en een andere kijk op talent. Niet de werknemer moet zich aanpassen aan het werk, maar het werk zal zich steeds vaker moeten aanpassen aan de mensen die we hebben. Dat is volgens Van Hootegem geen idealistisch toekomstbeeld, maar pure economische noodzaak.
Pieter-Jan De Man liet vervolgens zien dat het ook echt kan. Als directeur van STAS, een West-Vlaamse constructeur van aluminium trailers en bekroonde Factory of the Future, vertaalde hij de theorie van de innovatieve arbeidsorganisatie naar de dagelijkse praktijk.
Zijn vertrekpunt was eenvoudig: mensen krijgen niet zozeer stress van hard werken, maar van problemen die ze zien én niet mogen oplossen. Dat illustreerde hij met een herkenbaar voorbeeld. Medewerkers op de schilderafdeling hadden dagelijks potloden nodig om kleine kwaliteitsfouten op trailers aan te duiden. Maar ze konden die niet zelf bestellen. Zelfs hun teamleider had die bevoegdheid niet. Alleen de centrale aankoopdienst mocht aankopen doen. Maar omdat die zich vooral bezighield met miljoenencontracten voor aluminium, geraakten eenvoudige potloden niet besteld. Het gevolg? Medewerkers reden zelf naar IKEA om daar gratis potloodjes mee te nemen (en nadien terug te brengen, zo wordt ons gegarandeerd). “Ik geloof niet dat er veel rotte appels zijn”, zei De Man. “Ik geloof vooral dat veel systemen goede mensen slecht laten functioneren.”
STAS besloot de klassieke functionele organisatie stap voor stap los te laten. Waar vroeger beslissingen door verschillende hiërarchische niveaus en afdelingen moesten passeren, worden ze vandaag zoveel mogelijk genomen waar de kennis zit. Teams krijgen meer autonomie om problemen zelf op te lossen, afdelingen werken samen rond één gezamenlijk doel en interne concurrentie tussen functies maakt plaats voor samenwerking. Niet het organigram, maar de klant en het werk vormen het vertrekpunt.
Daarmee bracht STAS in de praktijk wat Van Hootegem theoretisch bepleit: organisaties bouwen rond de mensen die je hebt, in plaats van mensen te laten passen in vooraf afgebakende functies. Volgens De Man leidt dat niet alleen tot meer betrokkenheid en minder frustratie, maar ook tot snellere beslissingen, meer wendbaarheid en uiteindelijk betere resultaten. Een mooi bewijs dat anders organiseren niet alleen een academisch model is, maar ook werkt op de werkvloer.
Ook kmo’s kunnen werk anders organiseren
Maar hoe vertaal je zo’n visie naar de dagelijkse realiteit van honderden Vlaamse kmo’s? Op die vraag zochten Loes Cops, lector-onderzoeker aan UCLL, en Saša Spikić, doctor-onderzoeker aan UCLL, samen met HIVA een antwoord. Hun doel: organisaties een concrete methodiek aanreiken om werk mensgerichter én toekomstbestendiger te organiseren, zonder meteen een ingrijpende reorganisatie door te voeren. Ze helpt organisaties om kritisch te kijken naar functies, taakverdeling, samenwerking en verantwoordelijkheden. Welke taken horen echt samen? Waar zitten onnodige schotten? En hoe kunnen jobs beter aansluiten bij de talenten en verwachtingen van medewerkers?
Volgens Cops en Spikić is een mensgerichte arbeidsorganisatie geen sociaal project naast de business, maar een voorwaarde om als organisatie succesvol te blijven. Hun uitgangspunt is dan ook “Business first, by people first.” Organisaties die talent beter benutten en werk afstemmen op de mensen die het uitvoeren, creëren meer betrokkenheid, meer flexibiliteit en uiteindelijk ook betere prestaties. In een arbeidsmarkt waar schaarste steeds meer de norm wordt, is dat geen luxe, maar een strategische keuze.
Technologie als hefboom voor langer en gezonder werken
Langer werken vraagt meer dan een andere kijk op talent of een andere manier van organiseren. Het vraagt ook dat mensen hun job fysiek langer kunnen volhouden. En dat is geen evidentie, want werkgerelateerde musculoskeletale aandoeningen behoren vandaag nog altijd tot de belangrijkste oorzaken van langdurige uitval. Tom Turcksin (AugmentX) en professor Joost Geeroms (VUB) zoomden in op een technologie die steeds meer aandacht krijgt: exoskeletten, geen futuristische gadget, maar een concrete ergonomische oplossing om fysieke belasting te verminderen en medewerkers langer gezond aan het werk te houden.
Exoskeletten zijn draagbare ondersteuningssystemen die werknemers helpen bij fysiek belastende taken, zoals langdurig boven schouderhoogte werken of vaak bukken en tillen. Ze bestaan in verschillende vormen: van eenvoudige mechanische systemen met veren tot intelligente varianten met sensoren en actieve modellen met motoren. Vooral voor de onderrug en schouders – goed voor het merendeel van de werkgerelateerde musculoskeletale aandoeningen – kunnen ze een belangrijke ergonomische ondersteuning bieden.
Turcksin benadrukte tegelijk dat een exoskelet geen universele oplossing is. De keuze hangt af van de taak, de werkomgeving en de gebruiker. Comfort, bewegingsvrijheid, hygiëne en zelfs de sociale aanvaarding op de werkvloer bepalen mee het succes. Een exoskelet moet niet alleen technisch werken, het moet ook gedragen wíllen worden.
Hoewel naar schatting 40% van de Europese werknemers kampt met werkgerelateerde musculoskeletale aandoeningen en sommige bedrijven tot duizenden euro’s per dag verliezen door fysieke uitval, gebruikt vandaag amper een fractie van de organisaties exoskeletten. Volgens Geeroms ligt dat aan de beperkingen van de huidige technologie. Veel bestaande systemen zijn te zwaar, te log of enkel geschikt voor specifieke, eerder statische toepassingen. Zijn onderzoeksgroep werkt daarom aan een nieuwe generatie actieve exoskeletten die lichter, compacter en intelligenter zijn. Dankzij motoren, sensoren en een slim ontwerp bieden ze alleen ondersteuning wanneer dat nodig is, zonder de bewegingsvrijheid van werknemers te beperken.
Technologie zal de problemen ten gevolge van vergrijzing niet oplossen, maar kan wel een belangrijke rol spelen om fysieke belasting te verminderen, expertise langer aan boord te houden en werk ook op latere leeftijd werkbaar te houden.
Gezond ouder worden is geen toeval
Exoskeletten kunnen het lichaam ondersteunen, maar langer werken vraagt minstens evenveel aandacht voor wat zich tussen de oren én in het lichaam afspeelt. Mieke Donders, gezondheidsstrateeg en oprichter van HealthSkouts, beweegt zich al jaren op het kruispunt van gezondheid, gedrag en werk. Langer leven is één ding, langer gezond leven iets helemaal anders. En daarin ligt volgens haar één van de grootste uitdagingen van langere loopbanen.
Volgens Donders kijken we vandaag nog te vaak naar gezondheid vanuit ziekte. We grijpen pas in wanneer medewerkers uitvallen of wanneer gezondheidsproblemen zich manifesteren. In plaats van te focussen op de laatste jaren van een loopbaan, zouden we beter al veel vroeger investeren in gezonde gewoontes, voldoende beweging, slaap, voeding, mentale veerkracht en herstel. Wie verwacht dat mensen langer actief blijven, zal gezondheid en preventie ook veel vroeger een plaats moeten geven in de loopbaan. Gezond ouder worden is geen toeval, maar het resultaat van keuzes die jarenlang worden opgebouwd.
Technologie kan daarbij volgens Donders een belangrijke bondgenoot zijn. Vandaag maken wearables, biometrische data en nieuwe gezondheidsinzichten het mogelijk om veel sneller signalen op te pikken dan vroeger. Daardoor verschuift de aandacht van genezen naar voorkomen. Maar technologie alleen volstaat niet. Mensen weten meestal wel wat gezond is. De uitdaging is niet zozeer kennis, maar gedrag. Hoe zorg je ervoor dat mensen ook effectief gezondere keuzes maken? Volgens Donders ligt daar een belangrijke rol voor werkgevers die een omgeving kunnen creëren waarin gezond gedrag de gemakkelijkste keuze wordt. Kleine nudges, coaching en persoonlijke feedback blijken daarbij vaak effectiever dan losse welzijnscampagnes of een fruitmand op kantoor.
De tweede helft van de loopbaan verdient evenveel aandacht als de eerste
Langer werken is niet alleen een opdracht voor werkgevers of beleidsmakers. Ook werknemers zullen hun loopbaan anders moeten leren bekijken. Een langere loopbaan vraagt ook meer loopbaanregie. Vanuit die overtuiging bracht Colin Sanders, longevity-expert bij NN, een ander perspectief binnen in het debat.
Volgens Sanders blijven we onze loopbanen organiseren volgens een lineair model: studeren, werken en daarna met pensioen. Maar dat model past steeds minder bij een samenleving waarin mensen langer leven en langer actief blijven. Hij pleitte voor een andere manier van denken. Niet de leeftijd waarop iemand stopt met werken zou centraal moeten staan, maar de volledige levensloop. En hoe kunnen we tijd voor leren, zorgen, herstellen, heroriënteren of tijdelijk gas terugnemen beter spreiden over de volledige loopbaan?
Als mensen langer zullen werken, is het volgens Sanders logisch dat ze onderweg ook af en toe bewust stilstaan bij hun loopbaan. Vandaag gebeurt dat doorgaans enkel wanneer er iets misloopt: een ontslag, gezondheidsproblemen of een andere loopbaan shock. Terwijl het veel logischer zou zijn om ook halverwege de balans op te maken en vooruit te kijken. Daarvoor verwees hij naar de Midlife MOT, een initiatief dat in het Verenigd Koninkrijk werd ontwikkeld. MOT staat voor Ministry of Transport Test, de verplichte technische keuring die elke wagen regelmatig moet ondergaan. We laten onze auto periodiek controleren om problemen te voorkomen, maar onze loopbaan laten we vaak tientallen jaren gewoon verder ‘rijden’. Nochtans kunnen onze ambities, gezondheid en privésituatie doorheen ons leven (ingrijpend) veranderen. Waarom zouden we dan blijven werken alsof er niets verandert?
Een Midlife MOT is geen evaluatiegesprek en ook geen voorbereiding op het pensioen. Het is een moment waarop mensen bewust vooruitkijken naar de tweede helft van hun loopbaan. En dat gebeurt vanuit drie invalshoeken. De eerste is werk: past mijn job vandaag nog bij mijn talenten en ambities? Welke competenties wil ik nog ontwikkelen? De tweede is gezondheid: welke keuzes maak ik vandaag om mijn werk ook over tien of vijftien jaar nog graag en gezond te kunnen doen? En de derde is financieel welzijn: begrijp ik welke impact mijn loopbaankeuzes hebben op mijn financiële toekomst?
Volgens Sanders zou zo’n tussentijdse balans een vanzelfsprekend onderdeel van een langere loopbaan moeten worden. Hoe vroeger iemand bewust nadenkt over de volgende fase van zijn loopbaan, hoe groter de ruimte en bandbreedte om bij te sturen en nieuwe keuzes te maken. Waar de andere sprekers vooral bekeken hoe organisaties zich kunnen aanpassen aan langere loopbanen, draaide Sanders het perspectief om. Uiteindelijk zal ook elke werknemer zich de vraag moeten stellen hoe hij of zij die langere loopbaan wil invullen. Want als de tweede helft van onze loopbaan bijna even lang wordt als de eerste, verdient ze minstens evenveel aandacht.
Op leren staat geen leeftijd
Wie halverwege zijn loopbaan nieuwe keuzes wil maken, moet ook kunnen blijven leren. Daar legde Dirk Van Damme, internationaal gerenommeerd onderwijsexpert, de vinger op de wonde: we verwachten dat mensen langer werken, maar ons leer- en opleidingsmodel blijft vooral gebouwd rond de eerste 25 jaar van het leven. Volgens Dirk Van Damme zit er een fundamentele paradox in ons beleid. Sociaaleconomisch verwachten we dat mensen langer werken. Maar in onderwijs en opleiding blijven we doen alsof leren vooral thuishoort aan het begin van het leven. De grootste investeringen gebeuren nog altijd in de eerste 23 à 25 jaar. Daarna wordt leren vaak een bijzaak, terwijl net langere loopbanen vragen dat mensen zich doorheen hun hele leven blijven ontwikkelen.
Van Damme stelde het klassieke idee van het diploma als levenslange verzekering in vraag. In Vlaanderen blijft een diploma vaak gelden als een soort toegangsbewijs dat een hele loopbaan meegaat. Maar in een arbeidsmarkt waarin technologie, beroepen en organisaties voortdurend veranderen, wordt dat steeds minder houdbaar. Daarom pleitte hij voor een levensloopbenadering: leren, werken, zorgen, wisselen en heroriënteren moeten niet langer in opeenvolgende fases zitten, maar doorheen de hele loopbaan terugkomen. Niet één opleidingsfase aan het begin, maar meerdere leermomenten verspreid over het leven.
De deelname aan levenslang leren is ongelijk verdeeld. Wie hoger geschoold is, neemt vaker deel aan opleidingen. Wie korter geschoold is, wie ouder is of minder positieve schoolervaringen heeft, haakt sneller af. Net die groepen die het meeste baat hebben bij nieuwe kansen, ervaren ook de meeste drempels. Volgens Van Damme heeft dat niet alleen met aanbod te maken, maar ook met taal. Te vaak spreken we over leren vanuit tekort: mensen moeten bijblijven, zijn niet meer mee of moeten zich aanpassen. Voor oudere werknemers klinkt opleiding dan al snel als kritiek op wat ze vandaag niet kunnen, in plaats van erkenning voor wat ze wél hebben opgebouwd.
Hij riep op om te stoppen met deficit-denken. Oudere werknemers zijn niet minder in staat om te leren. Ze leren anders. Hun grootste troef is hun opgebouwde ervaringskennis. Tegelijk schuilt daar ook een risico. Van Damme verwees naar het begrip ervaringsconcentratie. Wie jarenlang dezelfde functie, dezelfde taken of dezelfde context heeft, bouwt weliswaar veel expertise op, maar die ervaring wordt ook steeds specifieker. De kennis verdiept, maar verbreedt niet noodzakelijk meer. Daardoor wordt het moeilijker om die ervaring in een andere context of een nieuwe rol te benutten. Daarom pleitte hij ervoor om de ervaringsruimte tijdens de volledige loopbaan voldoende breed te houden. Dat kan door variatie in taken, jobrotatie, tijdelijke projecten, kennisdeling, mentoring of werkplekleren.
Van Damme wees ook op een typisch Vlaams spanningsveld. Formele opleidingen spreken mensen weinig aan, zeker wie negatieve herinneringen heeft aan school. Tegelijk zijn Vlamingen relatief sterk in informeel leren: leren op de werkvloer, van collega’s, door te kijken, te proberen en ervaring te delen. Voor HR is dat een belangrijk inzicht. Levenslang leren kan ook zitten in mentoring, taakvariatie, tijdelijke projecten, leerduo’s, werkplekleren en nieuwe verantwoordelijkheden. Zeker voor oudere werknemers kan dat veel beter aansluiten bij hoe ze leren en bij wat ze al kennen.
Als we mensen langer willen laten werken, volstaat het niet om jobs werkbaar te maken of loopbanen flexibeler te organiseren. We zullen ook moeten zorgen dat mensen hun hele loopbaan lang kunnen en willen blijven groeien. Want op leren staat (gelukkig) geen leeftijd.
Iedereen Pippi Langkous, ook 55-plussers
Waar Dirk Van Damme aantoonde waarom levenslang leren essentieel wordt in langere loopbanen, zoomde Vincent Vandenameele, directeur van Travi, het opleidingsfonds voor de uitzendsector, in op de belangrijkste voorwaarde om dat ook waar te maken: de overtuiging dat mensen, ook op latere leeftijd, nog kunnen én willen leren. Met de titel “Iedereen Pippi Langkous, ook 55-plussers” verwees Vandenameele naar de bekende uitspraak: “Ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het wel kan.” Volgens hem verliezen veel mensen dat vertrouwen naarmate ze ouder worden, omdat hun omgeving steeds vaker vertelt dat bepaalde dingen niet meer voor hen zijn. Die overtuiging leeft ook nog bij heel wat werkgevers. Oudere werknemers worden nog te vaak overgeslagen voor opleidingen of nieuwe uitdagingen, vanuit de veronderstelling dat de investering zich niet meer terugverdient. Terwijl de praktijk iets anders laat zien. Via Route 55, een initiatief van Travi, begeleidt de organisatie 55-plussers naar werk in de uitzendsector. Met succes. Steeds meer ervaren werknemers kiezen bewust voor uitzendarbeid als een manier om actief te blijven, nieuwe ervaringen op te doen of hun loopbaan een andere invulling te geven.
Volgens Vandenameele begint levenslang leren bij goesting. Zolang leren ervaren wordt als iets wat moet, zullen veel mensen afhaken. De uitdaging is om opnieuw nieuwsgierigheid en zelfvertrouwen aan te wakkeren, zodat mensen ook op latere leeftijd nieuwe vaardigheden willen ontwikkelen en nieuwe stappen durven zetten. Als we verwachten dat mensen langer werken, kunnen we hen niet blijven behandelen alsof leren een voorrecht is van jongeren. Misschien moeten we, zoals Pippi Langkous, wat vaker durven denken: “Ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het wel kan.”
De belangrijkste les van het congres? Langer werken begint niet bij een hogere pensioenleeftijd. Het begint met anders kijken naar wat mensen kunnen, naar hoe werk georganiseerd is en naar hoe we onze loopbanen vormgeven.
===
‘Langer Leven Anders Werken’ is een initiatief van Terbium en Utoria, die wetenschappers, ondernemers en praktijkexperts samenbrengen rond de maatschappelijke uitdagingen van langere loopbanen.
