De onuitgesproken deal: wie perspectief bouwt, houdt mensen

Volgens Leen Vanwittenbergh (Ascento) is retentie geen loyaliteitsvraag. Het is een toekomstvraag

Retentie lijkt vandaag vaak een probleem van loyaliteit. Organisaties investeren in benefits, employer branding en engagement, maar zien tegelijk hoe medewerkers toch vertrekken, soms onverwacht, soms na jaren trouwe inzet. De echte reden ligt zelden in één concreet incident. Veel vaker verdwijnt onderweg iets fundamentelers: het gevoel dat er nog toekomst zit in de relatie tussen medewerker en organisatie. Dat maakt retentie minder een vraag van vasthouden, en meer een vraag van perspectief bieden. Want mensen blijven niet alleen voor wat een job vandaag is, maar vooral voor wat die morgen nog kan worden.

Ze had zeven jaar bij hetzelfde bedrijf gewerkt. Betrokken, betrouwbaar, goed in wat ze deed. Op haar jaarlijkse evaluatie had ze opnieuw een goede beoordeling gekregen. Twee weken later gaf ze haar ontslag. Haar leidinggevende was oprecht verrast. “Ik had het niet zien aankomen”, zei hij. “Ze leek tevreden.”

Dat verhaal is niet uitzonderlijk. Het is de stilste variant van een trend die steeds luider wordt. Recente cijfers van Acerta tonen aan dat in de eerste helft van 2025 bijna één op de twaalf werknemers in België zijn werkgever verliet, een absoluut record. De gemiddelde anciënniteit van vertrekkers daalde naar zeven jaar en tien maanden, zes maanden minder dan het jaar voordien. Opvallend: de meerderheid van die vertrekken is werknemer-gedreven. Mensen kiezen bewust voor iets anders. De vraag is waarom ze dat niet bínnen de eigen organisatie vinden.

Leen Vanwittenbergh, Experience Manager bij Ascento, herkent dit patroon, omdat vertrek vrijwel nooit plots ontstaat. “Mensen vertrekken zelden van de ene dag op de andere”, zegt ze. “Dat vertrek heeft zich maanden eerder al aangekondigd. Alleen werden de signalen niet gezien. Of misschien niet gehoord.”

Loyaliteit is niet het probleem

Wanneer een medewerker vertrekt, is de eerste reflex vaak: wat hebben we verkeerd gedaan? Was het het loon? Was het de sfeer? Was het iemand anders die haar heeft weggekaapt?

Soms is dat zo. Maar vaker is het iets stiller. Iets dat zich niet in één gesprek of één moment laat vatten. Medewerkers vertrekken niet omdat ze ontrouw zijn. Ze vertrekken omdat ze op een bepaald moment stoppen te geloven dat hun toekomst binnen de organisatie ligt. Niet omdat het elders per se beter is, maar omdat het hier onduidelijk is geworden. Wat kan ik hier nog leren? Waar groei ik naartoe? Wie ziet wat ik te bieden heb? Dat zijn geen vragen over loyaliteit. Dat zijn vragen over perspectief.

En niet iedereen die perspectief mist, vertrekt. Sommigen vallen uit. België telt op dit moment naar schatting 585.000 langdurig zieken, en dat aantal blijft jaar na jaar stijgen. Het langdurig ziekteverzuim bereikt een historisch hoogtepunt: in 2025 was meer dan 3% van de werknemers langer dan een jaar afwezig, met psychosociale aandoeningen zoals burn-out of depressie als belangrijkste drijfveer. Vanuit 2026 betalen werkgevers met meer dan vijftig medewerkers een solidariteitsbijdrage bij langdurige afwezigheid. De financiële prikkel groeit, maar het echte vraagstuk is preventief: wat veroorzaakt die uitval? Vaak dezelfde stilte. Hetzelfde gemis aan richting, groei en gesprek.

Onderzoek bevestigt dit. Uit een grootschalige bevraging blijkt dat bijna twee derde van de medewerkers die vrijwillig vertrokken, gebrek aan groeiperspectief als een belangrijke reden opgaf voor hun vertrek.[¹] Acerta-onderzoek bij meer dan 500 Belgische werkgevers toonde aan dat de factoren die het meest spelen bij retentie steeds minder over het heden gaan (loon, werkdruk) en steeds meer over de toekomst: doorgroeimogelijkheden, vertrouwen in de organisatierichting, betrokkenheid bij wat er komen gaat.[²]

Groei betekent daarbij niet voor iedereen hetzelfde. In een kantooromgeving denken we snel aan promotie of een bredere rol. Maar in de zorg kan groei betekenen dat je je specialiseert, een mentorrol opneemt of bijdraagt aan beleidsontwikkeling op de afdeling. In een productie- of arbeidersomgeving kan het gaan over het aanleren van nieuwe technieken, het begeleiden van nieuwe collega’s of doorstromen naar een coördinerende functie. Wat telt, is niet de richting van de groei, maar dat er überhaupt een gesprek over gevoerd wordt. Zodra medewerkers het gevoel hebben dat er niets meer te leren valt of dat hun bijdrage niet gezien wordt, begint de afstand. Ongeacht de sector.

Dat zijn precies de factoren waar we bij Ascento de voorbije jaren bewust op hebben ingezet. Niet vanuit een theoretisch model, maar vanuit de vaststelling dat mensen pas blijven wanneer ze begrijpen waar ze staan, waar ze naartoe kunnen en wie hen daarin begeleidt. En minstens zo belangrijk: wanneer ze begrijpen wat hun rol betekent in het grotere geheel. Hoe hun werk bijdraagt aan het team, aan de organisatie, aan het resultaat. Die transparantie – weten waarom wat je doet ertoe doet – is een onderschatte maar krachtige hefboom voor betrokkenheid. Retentie gaat niet enkel over groeikansen. Het gaat ook over betekenis.

Retentie is geen loyaliteitsvraag. Het is een toekomstvraag.

De onuitgesproken deal

Er bestaat in bijna elke arbeidsrelatie een onuitgesproken deal. Geen contract, geen officieel document, maar een wederzijdse verwachting die beide partijen dragen. De medewerker geeft inzet, talent en tijd. De organisatie geeft richting, groei en eerlijk leiderschap terug. Zo lang die deal leeft, werkt de relatie. Maar zodra de tweede helft vaag wordt en zodra richting ontbreekt, groei uitblijft, leiderschap zich beperkt tot opvolging, begint de onrust. Niet luid. Niet meteen zichtbaar. Maar aanwezig.

“Wat ik zie”, zegt Vanwittenbergh, “is dat organisaties vaak goed zijn in de beginperiode. Er is aandacht bij de onboarding, er zijn plannen, er is energie. Maar na een jaar of twee zakt de cadans in. Groeigesprekken worden minder frequent. Loopbaanpaden blijven vaag. En de medewerker begint te rekenen.”

Die berekening is niet cynisch, maar menselijk. Mensen willen weten of er een morgen is. Of ze kunnen groeien. Of er iemand is die dat samen met hen denkt.

Bij Ascento hebben we heel bewust ons organisatiemodel herwerkt en expliciet gemaakt. Niet alleen de verticale stappen, maar ook horizontale bewegingen en verbreding van rollen. Dat heeft één groot effect: gesprekken over de toekomst worden concreet. Medewerkers hoeven niet meer te gissen; ze zien wat mogelijk is en wat daarvoor nodig is. Maar het gaat verder dan zichtbaarheid. Het daagt mensen ook uit om na te denken over hun eigen loopbaan: wat wil ik wél, en wat wil ik niet? Bij Ascento kan iedereen kiezen voor een leidinggevende rol of voor een expertenrol; beide paden zijn even waardevol en even expliciet uitgewerkt. Die keuze vraagt zelfreflectie: waar dien ik het beste, in welke fase van mijn leven? Dat is geen eenmalige oefening, maar een doorlopend gesprek.
Zonder die helderheid wordt de onuitgesproken deal al snel te stil. En stilte wordt ingevuld.

Stilstand voelt sneller dan het is

Wat organisaties onderschatten, is hoe snel het gevoel van stilstand ontstaat, zelfs als er objectief gezien niets mis is. Een medewerker die twee jaar dezelfde functie uitoefent zonder enig gesprek over waar ze naartoe wil, ervaart dat als stagnatie. Niet omdat er niets veranderd is, maar omdat niemand de moeite nam om samen te kijken wat er wél mogelijk was. Interne mobiliteit die bestaat op papier maar niet actief aangeboden of besproken wordt, bestaat voor die medewerker feitelijk niet.

Dat inzicht was voor ons een belangrijke reden om onze competentieprofielen te herwerken. Door duidelijk te benoemen wat verschillende niveaus binnen een rol betekenen, ontstaat taal voor groei. Medewerkers weten niet alleen dat ze kunnen groeien, maar ook hoe die groei eruitziet. Dat maakt ontwikkeling bespreekbaar en voorkomt dat vooruitgang afhankelijk wordt van toevallige kansen of goodwill.

Retentie begint dus niet bij het aanbod, maar bij de dialoog. En die dialoog vraagt om meer dan een jaarlijks evaluatiegesprek.
Sociaalwetenschappelijk onderzoek toont aan dat investeringen in loopbaanontwikkeling het verloop net verminderen omdat medewerkers dat lezen als een signaal dat de organisatie hen steunt, waardoor de band versterkt wordt.[³] Maar dan moeten die investeringen ook voelbaar zijn in de dagelijkse praktijk. Niet enkel als trainingscatalogus, maar als een cultuur van gesprek.

Vier hefbomen die het verschil maken

Ascento werkt met organisaties die retentie serieus nemen, niet als een HR-dashboard, maar als een strategisch vraagstuk. Wanneer organisaties retentie ernstig aanpakken, zie je dezelfde hefbomen die consequent het verschil maken. Niet als checklist, wel als samenhangend geheel.

1 – Transparante loopbaanarchitectuur

Medewerkers moeten kunnen zien wat er binnen de organisatie mogelijk is. Niet enkel de verticale ladder omhoog, maar ook horizontale bewegingen, verbredingen, verdiepingen. Wie interne mobiliteit wil bevorderen, moet die paden ook daadwerkelijk zichtbaar maken én actief bespreekbaar houden. Ascento helpt organisaties om die loopbaanpaden niet alleen te tekenen, maar ook te activeren: in gesprekken, in structuur, in cultuur. Zodra mensen weten welke paden er zijn, kunnen ze er eigenaar van worden.

2 – Talentontwikkeling als kompas, niet als verdict

Assessments en development centers zijn krachtige instrumenten: als ze niet als eindpunt, maar als beginpunt worden ingezet. Te vaak blijft een assessment hangen in een rapport dat een oordeel velt bij de start van een nieuwe job, waarna het stilvalt. Dan mist het zijn doel.

Bij Ascento vertrekken we bewust vanuit een ander uitgangspunt. Voor ons is een assessment het startpunt van een gesprek: dit is waar je vandaag staat, dit zijn je sterktes, dit zijn je ontwikkelpunten, en dit is waar je naartoe kan groeien. Net daarom combineren we in de praktijk vaak Assess & Coach. Het assessment biedt richting, coaching vertaalt dat inzicht naar een concreet en gedragen groeiplan. Zo blijft ontwikkeling geen individueel voornemen, maar wordt ze verankerd in de organisatie.

Voor interne mobiliteit zijn development centers bijzonder waardevol. Ze maken doorgroei of doorschuiven toetsbaar en concreet, en halen het weg uit het informele circuit. Intern bewegen kan veel potentieel ontsluiten, maar alleen wanneer de medewerker daarin ook actief ondersteund wordt. In een development center krijgt iemand gerichte feedback en begeleiding om die ontwikkelpunten vast te pakken. Zo wordt interne mobiliteit geen sprong in het diepe, maar een doordachte stap richting groei. En precies dat versterkt retentie.

3 – Leidinggevenden die kunnen coachen

Dit is misschien de meest onderschatte hefboom van allemaal. En tegelijk de meest bepalende. Sociaalwetenschappelijk onderzoek is er helder over: sociale steun van leidinggevenden blijkt een sterker effect te hebben op het verminderen van verloopintentie dan werkpraktijken of policies alleen[⁴]. De directe leidinggevende is de sleutelfiguur in het retentieverhaal. Niet als controller, maar als iemand die ziet, begeleidt en kansen durft te geven; ook als dat betekent dat een medewerker naar een andere afdeling doorstroomt.

In de praktijk zien we dat hier vaak het schoentje wringt. Leidinggevenden worden aangesteld op basis van vakinhoudelijke expertise of anciënniteit, maar worden zelden systematisch voorbereid op de mensgerichte kant van hun rol. Ze weten hoe ze resultaten moeten sturen, maar niet hoe ze een groeigesprek voeren. Ze herkennen prestatieproblemen, maar zien niet altijd wanneer iemand vastloopt of afhaakt. En dat is zelden onwil, het is een gebrek aan handvatten.

Ascento begeleidt leidinggevenden in precies die verschuiving: van opvolger naar coach. Via leiderschapsontwikkelingstrajecten op individueel, team- en organisatieniveau versterken we leidinggevenden in het voeren van groeigesprekken, het geven van ontwikkelingsgerichte feedback en het actief ondersteunen van loopbaanbewegingen. Dat doen we steeds op maat van de context van de organisatie, met concrete cases uit de praktijk en met aandacht voor wat leiderschap vandaag echt vraagt. Wanneer leidinggevenden die coachende rol opnemen, wordt perspectief niet langer iets abstracts, maar iets dat medewerkers dagelijks ervaren. En net die ervaring maakt het verschil in retentie.

4 – Een ritme van groeigesprekken

Één jaarlijks evaluatiemoment is te weinig. Retentie vraagt om cadans: regelmatige, laagdrempelige gesprekken over hoe het gaat, waar iemand naartoe wil en wat de organisatie kan bieden. Niet als administratieve oefening, maar als echt gesprek. Door het installeren van een mentor-mentee model, waarbij groei en feedback losgekoppeld worden van beoordeling en medewerkers door middel van regelmatige check-ins continu feedback krijgen op hun groei. Voor wie wil doorgroeien, werken we met uitgewerkte groeipaden en een individueel groeiplan. Dat zorgt voor structuur, gelijkheid en duidelijkheid en haalt willekeur uit het proces. IDEWE-onderzoek bij meer dan 157.000 Belgische werknemers toont dat open communicatie en groeikansen tot de sterkste hefbomen voor blijfintentie behoren.[⁵] Ascento ondersteunt andere organisaties in het inrichten van die cadans, structureel, maar altijd menselijk.

Wat wringt, en waarom

Het lastige aan retentie is dat het een vertraagd effect heeft. Wie vandaag weinig investeert in perspectief, merkt dat pas over zes tot twaalf maanden in uitstroom. En tegen dan is de medewerker misschien al lang, in gedachten, vertrokken.

“Ik spreek soms met organisaties die zeggen: we bieden zoveel, we begrijpen niet waarom mensen weggaan”, zegt Vanwittenbergh. “Maar dan kom je te weten dat er geen loopbaangesprekken zijn. Dat leidinggevenden niet getraind zijn om te coachen en dat is vaker de kern dan organisaties willen toegeven. Dat interne vacatures niet actief gecommuniceerd worden. Dan is het aanbod er misschien wel, maar de ervaring niet.”

Het gaat niet om wat er bestaat. Het gaat om wat medewerkers voelen.

De vraag die te weinig gesteld wordt

Retentie is geen kwestie van mensen vasthouden. Het is een kwestie van een omgeving bouwen waarin mensen willen blijven omdat ze perspectief zien, groeien en erkend worden voor wat ze meebrengen.

De organisaties die daarin slagen, stellen zichzelf eerlijk een paar vragen. Wanneer hebben we voor het laatst echt gesproken over de toekomst van onze mensen, niet als functioneringsgesprek, maar als echte dialoog? Weten onze leidinggevenden hoe ze dat gesprek voeren? En weten onze medewerkers eigenlijk wat er voor hen mogelijk is?

Wie die vragen durft te stellen, begint al aan het echte retentiewerk. Ascento gaat dat gesprek graag aan, niet met kant-en-klare antwoorden, maar met de juiste vragen, de juiste instrumenten en de ervaring om organisaties verder te helpen dan de intentie alleen.

Benieuwd hoe uw organisatie scoort op loopbaanperspectief en leiderschapscadans?
Ascento denkt graag mee.

===

[¹] Uit samengevat internationaal onderzoek (SUMM, 2021) blijkt dat een meerderheid van vertrekkende medewerkers gebrek aan groeiperspectief als een belangrijke reden voor vertrek opgaf.
[²] Acerta/Indiville (2024). Jaarlijkse spiegelbevraging bij 500+ Belgische werkgevers. Gepubliceerd februari 2024.
[³] Ng, T.W.H. et al. (2024), geciteerd in: De Hauw, S. (2025). Retentie vanuit een loopbaanperspectief. VOCAP-seminarie. Open Universiteit. Investeringen in loopbaanontwikkeling verlagen verloop omdat medewerkers die investeringen lezen als organisatorische steun.
[⁴] Blom, N. et al. (2025), geciteerd in: De Hauw, S. (2025). Retentie vanuit een loopbaanperspectief. VOCAP-seminarie. Open Universiteit. Sociale steun van leidinggevenden heeft een sterker effect op verloopintentie dan organisatiepraktijken en policies alleen.
[⁵] IDEWE (2024). Onderzoek blijfintentie Belgische werknemers, 2020–2024. N = 157.212.