Over de belofte en de beperkingen van de growth mindset voor duurzame ontwikkeling in organisaties
De growth mindset wordt in HR al jaren gepresenteerd als dé sleutel tot betere prestaties, meer motivatie en een sterke leercultuur. Het idee dat talent en intelligentie ontwikkeld kunnen worden door inzet en leren, klinkt aantrekkelijk. Maar recent onderzoek laat zien dat de werkelijkheid complexer is. Geïnspireerd door de kritische blik en het literatuuronderzoek van Cédric Velghe en zijn team van The Vigor Unit, zet ik in dit artikel uiteen wat de growth mindset is en waarom ze zo populair werd in HR, wat de wetenschap zegt over de effectiviteit, en welke risico’s en valkuilen schuilgaan in een ondoordachte toepassing en hoe HR de growth mindset wél duurzaam kan inzetten. Zo krijg jij als HR-professional een evidence-based blik op een concept dat in de praktijk te vaak zonder nuance wordt gebruikt.
TL;DR
Iedereen kan groeien… toch? Lees waarom growth mindset niet altijd werkt én wat HR kan doen om er wél resultaat mee te boeken.
Wat is de growth mindset?
De term werd geïntroduceerd door de Amerikaanse psycholoog Carol Dweck, hoogleraar aan Stanford University. Zij onderscheidde twee denkstijlen:
- Fixed mindset: de overtuiging dat talent en intelligentie grotendeels vaststaan.
- Growth mindset: de overtuiging dat deze vaardigheden te ontwikkelen zijn door inspanning, oefening en leren.
In haar boek Mindset: The New Psychology of Success (2006) beschreef Dweck hoe deze overtuigingen het verschil kunnen maken in prestaties, motivatie en veerkracht. Ze stelde dat mensen met een growth mindset uitdagingen eerder aangaan, tegenslagen zien als leermomenten en daardoor meer bereiken.
Iemand met een fixed mindset ziet een mislukte presentatie als bewijs dat presenteren niet zijn ding is en zal het vermijden, terwijl iemand met een growth mindset datzelfde moment ziet als een kans om te leren, feedback te vragen en zich te verbeteren voor de volgende keer.
Voor organisaties bood dit een krachtige belofte: als iedereen kan leren en groeien, ligt het potentieel onbeperkt voor het oprapen. Het leek het ideale antwoord op de vraag hoe je medewerkers gemotiveerd houdt in een steeds veranderende werkomgeving.
Waarom werd het zo’n HR-succes?
Leercultuur stimuleren
De growth mindset bood HR een aansprekend verhaal om een lerende organisatie te stimuleren. Het idee dat fouten kansen zijn om te leren, maakte het makkelijker om medewerkers te motiveren tot het volgen van trainingen, deelnemen aan intervisie en het geven van constructieve feedback. Het gaf HR ook een kader om leerprocessen niet alleen als ‘opleidingen’ te zien, maar als doorlopende, geïntegreerde processen in de dagelijkse praktijk.
Inclusieve talentontwikkeling
Het uitgangspunt dat iedereen kan groeien, ongeacht startniveau of achtergrond, sloot naadloos aan bij het inclusiebeleid, dat gericht is op het bieden van gelijke kansen en het wegnemen van barrières zodat alle medewerkers hun talenten kunnen benutten. Hierdoor kon HR ontwikkelkansen bieden aan medewerkers die eerder over het hoofd werden gezien, bijvoorbeeld omdat ze niet in de ‘klassieke’ talentpools pasten. Zo kwam verborgen potentieel, vaardigheden en kwaliteiten die nog niet benut of erkend werden, aan het licht. Dit leidde niet alleen tot meer diversiteit, maar ook tot bredere inzetbaarheid: medewerkers konden zich ontwikkelen in verschillende richtingen en waarde toevoegen in uiteenlopende rollen. Dat vergrootte op zijn beurt de betrokkenheid en loyaliteit binnen de organisatie.
Nieuw prestatiemanagement
Traditionele prestatiemetingen richten zich vaak vooral op output en meetbare resultaten, zoals verkoopcijfers, projectafronding of KPI’s. Dat geeft een duidelijk beeld van wat er bereikt is, maar laat weinig ruimte om te erkennen hoe dat resultaat tot stand kwam of welke leerprocessen eraan voorafgingen. De growth mindset bracht hier verandering in. Ze gaf HR handvatten om ook inzet, leerhouding en ontwikkelstappen expliciet te waarderen. Hierdoor konden beoordelingsgesprekken constructiever worden: medewerkers kregen erkenning voor hun leerinspanning en groei, zelfs wanneer de resultaten nog niet volledig zichtbaar waren.
Belangrijk is wel dat deze bredere kijk op prestaties goed onderbouwd wordt, bijvoorbeeld door concrete voorbeelden van leer- en verbeteracties te benoemen. Denk hierbij aan duidelijk vastgelegde criteria, zoals het aantal gevolgde trainingen, aantoonbare verbeteringen in proceskwaliteit, of succesvolle samenwerking in een multidisciplinair project. Zonder dergelijke objectieve aanknopingspunten kan het beoordelen van inzet en leerhouding te subjectief worden, wat juist het tegenovergestelde effect kan hebben.
Wat zegt de wetenschap?
Recente grootschalige onderzoeken brengen het beeld van de growth mindset terug in proportie.
Burnette et al. (2022)
Deze studie laat zien dat mindset-interventies gemiddeld kleine effecten hebben, maar wel betekenisvol kunnen zijn in specifieke doelgroepen. Ze vonden de grootste effecten bij het bevorderen van een growth mindset zelf, terwijl de impact op academische prestaties klein bleef. Kwaliteit en context van de interventie zijn hierbij cruciaal.
Macnamara & Burgoyne (2023)
Zij analyseerden 63 studies en lieten zien dat de effecten op academische prestaties zeer klein en vaak niet-significant zijn. Hoogwaardige studies vonden weinig tot geen bewijs voor brede prestatieverbetering, mede door publicatiebias.
Macnamara, Prather & Burgoyne (2023)
Plaatsen de growth mindset naast andere populaire succesfactoren zoals grit en deliberate practice. Hun conclusie: de growth mindset is slechts één element in een complex geheel, en zelden een op zichzelf staande succesfactor.
Tipton et al. (2023)
Legt uit dat gemiddelde effecten misleidend kunnen zijn. Bij de juiste doelgroep en context kan de impact groot zijn, maar breed toepassen zonder selectie levert vaak weinig op.
De kritische blik van Cédric Velghe en The Vigor Unit
Cédric Velghe en zijn team van The Vigor Unit plaatsen kanttekeningen bij de populariteit van de growth mindset. Niet omdat het concept op zichzelf waardeloos is, maar omdat het te vaak wordt gepresenteerd als dé sleutel tot succes, zonder dat er voldoende robuust en herhaalbaar bewijs voor is.
Conceptuele beperkingen
De theorie suggereert een duidelijke scheiding tussen fixed en growth, terwijl de meeste mensen zich ergens op een continuüm bevinden. Ook houdt ze weinig rekening met de wisselwerking tussen mindset en andere psychologische factoren zoals motivatie (de interne en externe drijfveren die bepalen of en hoe iemand in actie komt), zelfeffectiviteit (het geloof in je eigen vermogen om een taak succesvol uit te voeren) en emotionele regulatie (het vermogen om je emoties te begrijpen en te sturen, zodat ze je prestaties ondersteunen in plaats van belemmeren).
Contextuele beperkingen
Veel studies vinden plaats in onderwijsomgevingen, waar condities relatief controleerbaar zijn. In organisaties spelen ook andere krachten: werkdruk, machtsdynamieken, teamcultuur en veranderende marktomstandigheden, die de effectiviteit van growth mindset-interventies kunnen beïnvloeden.
Nuance in de boodschap
Cédric Velghe en zijn team waarschuwen voor het gevaar van een te ongenuanceerde toepassing. Zonder aandacht voor context en structurele belemmeringen kan een boodschap die bedoeld is om hoop te geven, namelijk “als je echt wil, lukt het wel”, juist demotiverend werken voor mensen die wíllen maar door omstandigheden niet kúnnen. De echte les is niet dat we moeten stoppen met het stimuleren van inzet of groei, maar dat het cruciaal is om steeds kritisch te kijken naar de context, de mogelijke keerzijde en de manier waarop de boodschap wordt gebracht.
5 mogelijke valkuilen voor HR
- Een eerste valkuil is growth mindset los zien van strategisch HR-beleid. Zonder integratie blijft het bij losse inspiratiesessies zonder structurele opvolging.
- Ook de “alles is maakbaar”-boodschap kan averechts werken. Medewerkers die door externe factoren struikelen, voelen zich mogelijks dubbel gestraft: door het falen zelf én door impliciete schuldtoewijzing.
- Generieke toepassingen missen vaak aansluiting bij specifieke functieprofielen, teamdynamieken of organisatiedoelen.
- Daarnaast ontbreekt het regelmatig aan evaluatie en meetmomenten. Zonder inzicht in effectiviteit kan HR niet bijsturen of de interventie verbeteren.
- Tot slot is leiderschap cruciaal. Leidinggevenden die zelf onbewust vanuit een fixed mindset handelen of de boodschap inconsistent overbrengen, ondermijnen de geloofwaardigheid van het programma.
5 adviezen voor HR
- Integreer growth mindset in strategisch beleid: koppel het aan talentmanagement, leiderschapsontwikkeling en prestatiemanagement.
- Selecteer doelgroepen zorgvuldig: richt interventies op teams of afdelingen waar leerbereidheid en veranderdruk hoog zijn.
- Bouw psychologische veiligheid in: creëer een cultuur waarin fouten bespreekbaar zijn zonder repercussies. Psychologische veiligheid betekent dat medewerkers zich vrij voelen om hun mening te geven, fouten toe te geven en nieuwe ideeën te delen zonder angst voor negatieve gevolgen zoals reputatieschade, buitensluiting of carrièrebelemmeringen. Dit is cruciaal om de growth mindset te laten werken, omdat leren en experimenteren onlosmakelijk verbonden zijn met het maken van fouten.
- Zorg voor maatwerk: pas interventies aan op de context, functie-eisen en organisatiedoelen.
- Meet en evalueer continu: gebruik data om te bepalen of de interventie werkt en waar bijsturing nodig is.
Conclusie
De growth mindset kan, mits het zorgvuldig toegepast wordt in de juiste context en met oog voor nuance, bijdragen aan een lerende, wendbare organisatie, maar het is geen wondermiddel. HR-professionals doen er goed aan hype te vervangen door strategie, en inspirerende slogans te onderbouwen met stevig, herhaalbaar bewijs. Alleen dan wordt de growth mindset een waardevolle hefboom voor duurzame ontwikkeling.
[Met dank aan Rani Van Lijsebeth (The Vigor Unit) die me de publicaties heeft bezorgd om me hierover in te lezen.]
Bekijk hieronder de summary van hun onderzoek
