8 reflecties over een vlottere omgang met change

Iedere maand deelt Lisbeth Claus, co-auteur van het boek #ZigZagHR, waarom de beste HR geen HR meer is, haar inzichten over het thema van de maand. Lisbeth is professor Management & global HR aan Willamette University in Salem, Oregon en auteur van diverse HR boeken.

“Het is een understatement dat we leven in een tijdperk van constante verandering en onzekerheid. Persoonlijk, als inwoner van de Amerikaanse staat Oregon, word ik momenteel geconfronteerd met wel vier (heel) intense stormen tegelijkertijd.

• Primo: de covid-19-pandemie is een uitdaging zonder weerga.
• Secundo: in de stad Portland (in onze buurt) razen al meer dan 100 dagen aaneensluitend rellen die uitgelokt worden door zowel extreem-linkse als extreem-rechtse hordes. Dat gebeurt onder het mom van Black Life Matters, een zaak die bijzonder belangrijk is voor ons allemaal, zowel in het licht van diversiteit, emancipatie als democratie. De vreselijke rellen, dat is een ander paar mouwen…
• Tertio: bosbranden woeden gevaarlijk dicht bij ons huis. Ze bedreigen levens en eigendommen op grote schaal.
• Quatro: dan zijn er nog de vooruitzichten van controversiële presidentsverkiezingen. Dat maakt iedereen zo mogelijk nóg nerveuzer en zet de tegenstellingen op scherp.

Gelukkig blijft België gespaard van die verwoestende bosbranden (er zijn ook geen bossen van dat kaliber meer) en de zware rellen, maar covid-19 en politieke besognes zorgen ook bij jullie beslist voor zware druk op zowel menselijk, economisch als sociaal vlak.

Op het ogenblik van dit schrijven ben ik door de oprukkende bosbranden al geëvacueerd uit mijn huis, maar ik ben nog veilig en gezond. Ik durf dus niet te klagen, maar laten we zeker erkennen dat al deze opgesomde en nog andere gebeurtenissen er zwaar ingehakt hebben in 2020.

En net nu wijdt #ZigZagHR een nummer aan verandering. Wel, welke inzichten uit de change management concepten kan ik toepassen op het huidige geworstel met al die onzekerheden?
Dan heb ik het nog niet eens gehad over de vreselijke economische fall-out en over de technologische turbulenties die evengoed voortrazen.

Hoe kunnen we niet alleen gewoon overleven, maar evolueren naar een nieuw en beter evenwicht dat het volgende normaal brengt? Kortom, hoe gaan we om met verandering? Hoe overleven we niet alleen, maar kunnen we mettertijd zelfs floreren in al die turbulentie?

Laat me enkele reflecties samenvatten in de volgende acht reflecties over verandering:

1. Er rijzen nieuwe drijfveren voor organisatorische veranderingen

Traditionele bronnen voor de noodzaak van verandering (zoals globalisering, consumenten, werkgelegenheid, conjunctuur, technologie en diversiteit) hebben nog steeds een impact, maar nieuwe soorten gebeurtenissen (vaak van het type zwarte zwanen) stuwen ons naar radicale verandering.

2. Crisissen zijn de beste kans voor verandering

Een belangrijke reden waarom change vaak mislukt, is dat het gevoel van urgentie niet aanwezig is, poneerde John Kotter al in 1995. Het jaar 2020 heeft ons enorme crisissen gebracht, maar meteen ook een geweldige kans om onze levensstijl, gedrag en relaties te veranderen.

3. Radicale verandering vereist veeleer doeltreffend dan causaal change management

Causale denkers benaderen change management als een watervalproject, terwijl doeltreffende denkers gebruikmaken van meer agility. Elke benadering vereist een andere skillset. De causale aanpak is het gemakkelijkst, maar volstaat niet meer in de huidige context van radicale veranderingen, die ons aanmanen tot flexibiliteit.

4. Alle stakeholders moeten hun inbreng hebben

Kurt Lewin introduceerde een driestappenmodel voor verandering (ontdooien, veranderen en opnieuw invriezen) en krachtenanalyse (faciliterende krachten voor de verandering en het in toom houden van krachten tegen de verandering). Change lukt niet als ze zich niet richt op de blokkades en geen rekening houdt met alle stakeholders.

5. Er liggen vele boobytraps op weg naar verandering

De gedragseconomen Jon Hammond, Ralph Keeney en Howard Raiffi (2006) wijzen op enkele verborgen valstrikken bij change, zoals status-quo bias, verankering, verzonken kosten, conformiteit en framing. Vooral in tijden van crisis dreigt angst de rationaliteit weg te duwen bij besluitvorming.

6. Weerstand tegen verandering komt van mensen

Paul Lawrence (1969) maakt een onderscheid tussen technische en sociale aspecten van verandering. Mensen verzetten zich niet noodzakelijkerwijs tegen de technische aspecten van verandering (die leiden tot een wijziging van routines), maar veeleer tegen het sociale aspect (het veranderen van sociale relaties). Zelfs als post-covid-19 waardevolle innovaties kan invoeren, focussen we op de sociale verarming als gevolg van social distancing.

7. Het is moeilijk om gedrag te veranderen

Verandering is complex en vereist gedragsverandering. David Rock (2007) suggereert: “Het veranderen van ons eigen gedrag is moeilijk. Het gedrag van iemand anders veranderen, is nog moeilijker.”

8. De planning voor verandering is relatief eenvoudig, de uitvoering is veel moeilijker

Change management moet zich tegelijkertijd richten op mensen en processen. Om de effectiviteit te meten, gebruikt Paul Evans (2012) de eenvoudige formule: Q X A = E. Terwijl we nogal eens 9/10 krijgen voor Q (kwaliteit van de planning), scoren we vaak amper 3/10 voor A (aanvaarding van de verandering). Dat leidt tot een E (effectiviteit van de uitvoering) van nauwelijks 27%. Als we 9/10 voor A krijgen, zou E al 81% zijn…”

Lisbeth Claus

Jean-Baptiste Alphonse Karr (1849) schreef het al in Les Guêpes: “Plus ça change, plus c’est la même chose.” Echte verandering houdt immers te weinig rekening met de neiging naar onveranderlijkheid van de menselijke natuur. Nee, met die conclusie wil ik me beslist niet verzoenen. Uiteindelijk gaat verandering om onzekerheid en overleven, alsook om onze veerkracht om mee te gaan met verandering in plaats van een opgelegde verandering te ondergaan.