Nico Huybrechts (Datashift) over cultuur als ankerpunt in een wereld die volloopt met AI-agents.
Hij bouwt al meer dan tien jaar dataoplossingen voor bedrijven als Telenet, Colruyt en IDEWE. Maar wanneer Nico Huybrechts vertelt over wat er misgaat in organisaties, valt het woord ‘data’ geen enkele keer. Wel: cultuur, leiderschap en tijd.
“We analyseren waarom een bedrijf vastzit. Vaak heeft dat te maken met cultuur en leiderschap.” Dat citaat uit een artikel in Trends komt niet van een hr-expert of een directeur van een consultancybureau, maar van de oprichter van Datashift, een bedrijf dat gespecialiseerd is in datadiensten en artificiële intelligentie (AI). Nico Huybrechts studeerde Toegepaste Economische Wetenschappen aan de KU Leuven met een postgraduaat Big Data en Analytics. Gecontesteerde persoonlijkheidstesten zouden Nico zonder enige twijfel indelen als een analytisch type dat graag de wereld naar zijn hand zet.
Lees nu het openingscitaat opnieuw. “Bij Datashift analyseren we waarom een bedrijf vastzit. Vaak heeft dat te maken met cultuur en leiderschap.” Bedrijven kloppen aan bij Datashift in de hoop dat ze met behulp van data bepaalde processen of producten zullen verbeteren. Een puur technologische vraag. “Die vraag waarmee organisaties binnenkomen, is meestal niet de vraag waar we mee aan de slag gaan.”
Hoe dat komt? Volgens Nico door zijn obsessie voor zinvol werk. “Ik kan voor elke klant een prachtige Ferrari bouwen, maar als niemand ermee rijdt, welk nut heeft dat dan?” Meestal is er trouwens geen budget voor een Ferrari, wel een budget om iets met artificiële intelligentie te doen. “We proberen dan altijd eerst te achterhalen of er een interessante case achter die vraag zit.”
En vooraleer Datashift besluit of het een Testarossa bouwt of dat een Kia voldoende is, willen ze de organisatie en cultuur van klanten zoals Telenet, Streamz, Colruyt Group of IDEWE zo goed mogelijk begrijpen. “Wat is het risicoprofiel? Wie is de autoriteit binnen de organisatie? Hoe wordt er samengewerkt? Wordt er überhaupt samengewerkt? En welke strategische doelstellingen willen ze behalen? Wij bouwen geen producten voor klanten om ze dan over de haag te gooien. Wij bouwen samen met klanten producten die ze ook echt gebruiken.”
Een masker
Zinvol werk. Daar draait het voor Nico om. Filosofen zouden essays kunnen vullen met wat die term precies inhoudt. Nico heeft maar drie woorden nodig om de term uit te leggen: geen tijd verliezen. “Tijd is een van de weinige dingen in het leven die je niet kunt kopen. Ik begrijp niet dat mensen bereid zijn om er zo irrationeel mee om te gaan.”
Waarom zou je niet meer tijd steken in dingen waar je gelukkig van wordt? Waarom zou je goedkeuring blijven vragen aan mensen waarvan je weet dat ze die nooit zullen geven? Waarom zou je tijd stoppen in een rol spelen terwijl je jezelf verloochent? “Het kost energie om een masker op te zetten, energie die je dan kwijt bent voor je partner, je kinderen of bij vrienden.”
Waar die focus op tijdverspilling vandaan komt? Dat moeten we volgens Nico aan zijn psychiater vragen. “Ik lach ermee. Het is een moeilijke vraag. Waarom is iemand bedraad zoals hij of zij is? Ik wil alleszins geen spijt hebben over iets waarvan ik eigenlijk wist dat ik het moest doen en dat ik het niet gedaan heb.”
Waar Nico alleszins geen spijt van heeft, is de oprichting van Datashift in 2015. Als pas afgestudeerde koos Nico voor een job bij Numius, een kleine start-up die enkele jaren later zou worden overgenomen door Deloitte. “Vanaf dag één wist ik dat ik niet thuishoorde op die plek, ook al had ik afgesproken dat ik er twee jaar zou blijven om te leren”, blikt Nico terug.
Hij zegt er meteen bij dat hij het grootste respect heeft voor de machine die Deloitte is. “Dat model werkt, maar het is niet mijn model.” Dat is het moment waarop Nico beslist om Datashift op te richten. “Ik wilde zelf beslissen met wie ik me omring. Ik besefte toen: het is niet de jobinhoud, maar de context waarin je een job doet die voor magie kan zorgen.”
Urge ahead
Nico voelt die magie wanneer hij mensen helpt om te groeien. “Ik zou het niet onaangenaam vinden als mensen op mijn begrafenis zeggen dat ik een fijn mens was, maar liefst van al zeggen ze: ik heb iets aan die mens gehad.” We hebben geen rondvraag gedaan bij de meer dan 200 medewerkers van Datashift in Leuven, Mechelen, Gent en Rotterdam, maar dat magische gevoel is ook het fundament waarop de organisatie gebouwd is.
Daar komen geen toverstokjes aan te pas, wel een duidelijke visie: “Als collega’s doorgroeien bij Datashift moet die groei in functie staan van het leven dat ze zelf willen. Datashift is een vehikel waardoor collega’s een rijker leven kunnen uitbouwen.”
Hij verwijst naar zijn tijd bij Numius en Deloitte om het verschil te duiden. “In een start-up kun je medewerkers weinig perspectief bieden, buiten: we gaan er alles aan doen om er een succes van te maken en als het een succes wordt, geniet iedereen mee.” Bij Deloitte is er wel ruimte om mensen perspectief te bieden op een beter leven. “Maar ik merkte dat die manier van werken niet bij mijn levensvisie paste”
Nico wilde met Datashift een plek uitbouwen waar nuchtere mensen die hard werken en zichzelf willen blijven de ruimte krijgen om te groeien. “Ik heb in de eerste jaren veel tijd gestopt in de funderingen van Datashift. Stomme dingen zoals een car policy moesten op orde staan vooraleer daar discussie over kon bestaan. Elke zaterdag van 6 tot 12 uur hield ik me bezig met dergelijke administratie. Ik wilde toen al dat de organisatie klaar was om te groeien om de veelbesproken groeipijnen tot een minimum te beperken.”
In 2018 volgde het belangrijkste fundament: een omschrijving van Datashifts cultuur. Datashift telde een twintigtal mensen, maar zodra Nico moest uitleggen waarom zijn bedrijf anders was, kwam hij niet verder dan goede bedoelingen. Hij riep hulp in van buitenaf om de cultuur van Datashift in taal te gieten. De opdracht was duidelijk: “Praat met zeven, acht mensen. En omschrijf niet wie we willen zijn, omschrijf wie we al zijn.”
Geen verkopers
Wat eruit kwam, leest meer als een natuurkundewet dan als een mission statement: V² × KIA ÷ E. De twee V’s staan voor vooruit, door vertrouwen. In het kwadraat, omdat het ene zonder het andere niet werkt. “We verwachten van mensen een soort urge ahead.”
KIA staat voor kameraadschap, impact en accountability. Drie willekeurige bedrijfswaarden, zou je op het eerste gehoor denken, maar Nico maakt elk woord scherp. Kameraadschap is voor hem niet hetzelfde als vriendschap. “Vriendschap is: behalve bij bepaalde strafbare feiten zal ik u altijd verdedigen. Kameraadschap gaat over: we trekken samen naar het front, je helpt elkaar.” Impact: dat Datashift bij klanten ook echt iets in beweging zet, niet een rapport oplevert dat in een lade verdwijnt. Accountability spreekt voor zich: iedereen is verantwoordelijk voor zijn of haar werk. “Dat de meesten onder ons in die tijd met een KIA reden, maakte het des te toepasselijker”, zegt Nico.
Onderaan de breuk staat de E. Ego. “Iedereen heeft een ego. Ondernemers hebben dat naar verluidt iets meer dan anderen”, zegt Nico. Het is vooral belangrijk dat het ego beslissingen niet drijft. “Doe je iets omwille van je ego? Of om echt iemand te helpen? Als je dat beseft, maakt dat al een groot verschil.”
Een formule op papier betekent weinig als je deze niet omzet naar de praktijk. Een korte rondleiding door de organisatie van Datashift en je merkt meteen een grote impact.
Zo heeft Datashift geen salesafdeling. “Niemand houdt zich hier voltijds met verkoop bezig”, zegt Nico. “We willen geen verkopers, we willen mensen die vanuit inhoud het gesprek met klanten aangaan.” Ook statusmeetings zijn volgens Nico tijdverlies. “Ik wil geen lijstjes horen van wat iemand allemaal heeft gedaan. Ik wil weten wat goed loopt, wat niet goed loopt, en waar ik iets kan betekenen.”
Zoek ook niet naar vaste functies in de organisatie. “Mensen werken in rollen, met verschillende petten op verschillende dagen”, zegt Nico. Een consultant met jaren ervaring kan perfect de rol van projectmanager opnemen bij een klant. Nico wil vooral mensen op die manier uitspelen op hun sterktes. “Roger Federer is niet beter geworden door in de gym te gaan zitten werken aan zijn biceps. Hij had daar geen aanleg voor, dus heeft hij dat vooral niet gedaan.”
Onverbiddelijk nee
Voor wie nu de indruk krijgt dat Datashift een zootje ongeregeld is, leest best nog even door. Zo vrij mensen zijn in hun job, zo duidelijk zijn de beperkte regels waar iedereen zich aan houdt.
Three strikes, you’re out, bijvoorbeeld. “Als de samenwerking stroef loopt, kunnen we een keer toegeeflijk zijn en een tweede keer ook nog. Maar de derde keer is er geen gesprek meer. Dan is het gedaan.” Geen ontwikkelingsplan, geen SMART-doelstellingen om voor de derde keer aan te tonen wat al twee keer misging. “Dat is niet hard, dat is duidelijk. Iets wat veel andere organisaties durven te verwarren.”
Ook beginnen bij Datashift is geen ponykamp. De organisatie ziet gemiddeld 27 mensen vooraleer er een contract wordt getekend. Elke kandidaat voert drie gesprekken: eerst met iemand van het recruitmentteam, daarna met een consultant of analist met wie de kandidaat wellicht zal werken, en pas in een derde ronde met een manager of directeur. “Als een van die drie twijfelt, is het onverbiddelijk nee”, zegt Nico.
De jaren waarin pas afgestudeerde data-engineers werden binnengehaald met loonpakketten die onevenredig waren met hun ervaring, heeft Nico bewust laten passeren. “Van 2020 tot 2022 werd er enorm aan mensen getrokken. Wij hebben nooit meegedaan in dat opbod. Daar ben ik nog altijd fier op.”
Ondertussen is de arbeidsmarkt veranderd. “De tijd dat iemand met vijf, zes jaar ervaring zeven aanbiedingen tegelijk had, is voorbij. Je voelt nu meer een dialoog, en minder een verkoopsproces van de kandidaat uit.” Maar de logica blijft. “Waarom zou ik een kandidaat harder willen omdat die zes aanbiedingen heeft? Ik wil iemand omdat die hier past.”
Een plek voor de mens
Iemand zoeken die past, verschuift in de toekomst ook naar iets wat past. Met de constante evoluties in artificiële intelligentie ziet het ernaar uit dat mens en machine de werkvloer zullen delen. Een vraagstuk dat steeds relevanter wordt nu bedrijven zoals Anthropic, Microsoft en OpenAI inzetten op AI-agents, AI-collega’s die taken binnen een job opnemen zonder dat er nog een mens aan te pas komt.
“Organisaties zijn op dit moment bezig met de vraag: welke AI-oplossing of welk AI-programma is voor ons het interessantst?”, zegt Nico. Dat is een logische vraag, maar niet de relevantste of interessantste. “Dé vraag die er de komende jaren toe doet, is: welke plaats gaan we de mens geven in onze organisaties?” Dat is geen vraag voor IT of voor hr, maar voor het topmanagement.
Datashift heet niet voor niets Datashift, met de nadruk op shift. Hij verwacht dat AI zowel de manier van werken intern als de relatie met klanten zal beïnvloeden. Naast experimenteren met AI, buigt Nico zich vooral over het vraagstuk wat de rol van AI zal zijn in functie van de mens. “Als je morgen begint te experimenteren met agents, moet je nu al nadenken over hoe je die onder controle houdt. Ik wil als CEO geen kritiek bedrijfsproces afhankelijk maken van iets waarvan ik niet weet hoe het denkt en hoe het werkt.”
Controle gaat voor Nico niet over toegangsrechten. Het gaat over de vraag of de output nog in lijn ligt met wat het bedrijf wil zijn. “Welk type beslissingen besteden we uit? Hoe blijft de mens eindverantwoordelijk?” Het zijn vragen waar zelfs de Chief Ethics Officers van de grote AI-bedrijven nog geen sluitend antwoord op hebben. Reden te meer, vindt Nico, om de controle bij de start in te bouwen, niet er nadien weer over te plakken. “Als je dat operationele proces eenmaal afhankelijk hebt gemaakt en je vergeet de controle, dan is het veel moeilijker om die te corrigeren dan om ze by default in te bouwen.”
De wereld op z’n kop
De tweede verschuiving die Nico ziet – en die volgens hem nog te weinig aandacht krijgt – is wat AI doet met de verhouding tussen werkgever en werknemer. Wie wint? Het kapitaal. Wie verliest voorlopig? De kenniswerker. “Hoe kunnen we verwachten dat mensen efficiëntiewinsten en technologie massaal adopteren als ze er altijd zelf de dupe van zijn?”
Hij vindt er, in alle eerlijkheid, ook iets vermakelijks aan. “Vroeger, toen het bandwerk geautomatiseerd werd, vond iedereen dat heel logisch. Het is bandwerk, hè. Nu is kenniswerk aan de beurt en staat heel de wereld op zijn kop.”
Zijn oplossing zit verrassend dicht bij wat Datashift al doet: medewerkers mede-eigenaar maken. Toen Finco in 2024 als private equity partner instapte, investeerde 84 procent van de mensen die toen aan boord waren mee in de zaak. “Ik beschouw die instap van 8 op 10 als een heel mooi compliment, maar het gaat verder dan dat. Door mensen te betrekken in het kapitaal en de filosofie van je organisatie bouw je een heel andere werkrelatie. Ik ben erg benieuwd welke rol de introductie van AI-agents op dat vlak zal hebben op de werkvloer.”
