Wat als alles wat we weten over leiderschap niet blijkt te kloppen?
Volgens Tomas Chamorro-Premuzic, toonaangevend organisatiepsycholoog en internationaal expert in talentontwikkeling, beoordelen we leiders nog altijd op de verkeerde kwaliteiten. In zijn bestsellers en in ons gesprek legt hij uit waarom overmoed zo vaak wordt verward met competentie, en waarom AI zowel een zegen als een bedreiging kan zijn voor eerlijkere en inclusievere werving.
Waarom we steeds de verkeerde leiders kiezen
Hoe overmoed vaker wint dan competentie
In zijn boek Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? legt Chamorro-Premuzic uit waarom organisaties keer op keer leiders selecteren op basis van bravoure en charisma, terwijl die eigenschappen weinig zeggen over daadwerkelijke competentie. Volgens hem zijn daar twee belangrijke oorzaken voor.
Ten eerste meten bedrijven zelden objectief welke waarde een leider daadwerkelijk toevoegt. Zelfs slechte keuzes leveren nauwelijks een duidelijke feedbackloop op. Chamorro-Premuzic vergelijkt het met een route nemen tegen het advies van Google Maps in: misschien merk je pas veel later dat je fout zat. Bij leiderschapskeuzes blijven de negatieve gevolgen vaak onzichtbaar of worden ze eenvoudigweg niet erkend.
Daarnaast speelt gelijkenis een grote rol. Machthebbers kiezen doorgaans opvolgers die op henzelf lijken. “Als de top al wordt gedomineerd door zelfverzekerde mannen van middelbare leeftijd, is de kans groot dat zij vergelijkbare profielen naar voren schuiven,” zegt hij. En wanneer de resultaten tegenvallen, krijgen externe omstandigheden de schuld – nooit de verkeerde leiderschapskeuze. Het gevolg: vooroordelen blijven in stand en competente kandidaten, vooral vrouwen, worden structureel overgeslagen.
AI versterkt wat we erin stoppen
De algoritmes zijn niet bevooroordeeld – wij wel
In zijn meest recente boek I, Human onderzoekt Chamorro-Premuzic onder meer de rol van kunstmatige intelligentie bij werving en selectie. Critici vrezen dat AI bestaande vooroordelen juist versterkt. Zo laten algoritmes vacatures in de technologiesector vaker aan mannen zien, simpelweg omdat er historisch meer mannen in die branche werken.
Volgens Chamorro-Premuzic ligt de kern van de oplossing niet bij de technologie zelf, maar bij de manier waarop organisaties ermee omgaan. Bias tegengaan begint met invloed, benadrukt hij. HR moet een plek aan de top hebben – idealiter in de vorm van een CHRO die de CEO en het bestuur kan beïnvloeden. “Zelfs het beste systeem maakt weinig verschil als beslissers uiteindelijk toch hun buikgevoel volgen,” zegt hij. “Ik kies liever voor een CHRO die misschien een zes scoort op competentie, maar wel de CEO weet te overtuigen, dan voor een briljant iemand zonder invloed.”
Daarnaast is technische expertise onmisbaar. Bedrijven hebben mensen nodig die begrijpen hoe bias in AI en analytics kan worden opgespoord en teruggedrongen. AI is in essentie een voorspellingsmachine die het systeem weerspiegelt waarop hij is getraind. Wanneer die data bevooroordeeld is, zal de technologie dat vooroordeel alleen maar versterken. Het probleem is dus niet de AI zelf, maar de gegevens en de definitie van succes waarmee organisaties het algoritme voeden.
Tot slot moeten bedrijven volgens Chamorro-Premuzic minder gewicht toekennen aan menselijke intuïtie bij selectieprocedures. Zelfs na trainingen rond ‘unconscious bias’ laten recruiters zich vaak leiden door irrelevante factoren als uiterlijk, leeftijd of achtergrond. “We kiezen nog te vaak voor mensen die ‘goed aanvoelen’,” stelt hij, “ook al zegt dat niets over hun werkelijke competenties.”
Zonder kritische stemmen geen verandering
Waarom bijna niemand zijn baas durft tegen te spreken
Een zelfbewuste, evidence-based cultuur vraagt om kritische reflectie, maar in de meeste organisaties is het verre van eenvoudig om een kritische stem te laten horen. Chamorro-Premuzic wijst erop dat culturen waarin medewerkers zich psychologisch veilig voelen om machthebbers tegen te spreken nog steeds uitzonderlijk zijn. Uit een wereldwijd onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat slechts vijf procent van de werknemers aangeeft regelmatig negatieve feedback te geven aan hun leidinggevende. “En waarschijnlijk overdreef de helft daarvan,” voegt hij eraan toe.
Zelfs in relatief egalitaire landen als Nederland en België komt het zelden voor dat medewerkers hun baas uitdagen. Toch levert juist dát een concurrentievoordeel op: organisaties die hier nét iets beter in slagen, blijken innovatiever, inclusiever en sneller in het aanpakken van toxisch gedrag.
Cultuur, benadrukt Chamorro-Premuzic, is uiteindelijk het residu van leiderschap – het gedrag dat mensen vertonen wanneer de leider er niet is. De sleutelrol voor HR ligt daarom in het beïnvloeden van leiders: hen leren openstaan voor feedback en nieuwe ideeën. “Als je dat consequent doet,” zegt hij, “verandert de cultuur vanzelf.”
Potentieel is meer dan prestaties
Ambitie wordt beloond, talent genegeerd
Een veelgemaakte fout, waarschuwt Chamorro-Premuzic, is het verwarren van potentieel met performance. Om dat te vermijden, moet je eerst helder definiëren wat goede prestaties eigenlijk zijn. “Of het nu gaat om muziek, taal of business: zodra je afspreekt wat ‘goed’ betekent, kun je prestaties meten. Dan zie je bijna altijd dezelfde verdeling: de meeste mensen presteren gemiddeld, een klein deel uitzonderlijk goed, en een groep duidelijk onder de maat.”
Volgens hem schuilt het échte talent bij die zeldzame groep die structureel tot de beste twintig, of zelfs tien procent behoort. Dat zijn de mensen die de meeste waarde toevoegen – de ‘vital few’. Potentieel daarentegen draait om iets anders: het zijn vroege signalen van nog onontdekt talent, eigenschappen die zich later kunnen ontwikkelen tot uitzonderlijke prestaties. “Zelfs kinderen laten soms al zien dat ze aanleg hebben voor leiderschap, doordat ze initiatief nemen, eerlijk zijn of invloed hebben op anderen,” zegt hij.
Toch belonen bedrijven vaak de verkeerde mensen. Wie hardnekkig macht nastreeft, krijgt sneller kansen dan degene die in stilte echt leiderschapspotentieel toont. Chamorro-Premuzic verwijst naar Plato, die ooit schreef dat alleen zij die geen macht zoeken, er geschikt voor zijn. “Vandaag hanteren we vaak de omgekeerde logica,” stelt hij. “Ambitie wordt hoger gewaardeerd dan competentie, en zichtbaarheid meer dan integriteit.”
De mythe van authenticiteit
Waarom ‘wees jezelf’ vaak slecht advies is
Het gesprek komt op Chamorro-Premuzic’ nieuwste boek Don’t Be Yourself: Why Authenticity Is Overrated (and What to Do Instead), waarin hij de fixatie op authenticiteit kritisch onder de loep neemt. Het fenomeen doet denken aan politieke leiders als Donald Trump, die vaak als “authentiek” worden omschreven. Juist dat maakt hem volgens Chamorro-Premuzic een interessant archetype: “Trump bekleedde de machtigste positie ter wereld, de inzet kon nauwelijks hoger zijn. Veel kiezers waren bezorgd over zijn gedrag, maar stemden toch op hem. Sommigen zeiden zelfs: ‘Hij is corrupt, onvoorspelbaar, onaangenaam – maar tenminste eerlijk.’ Die paradox laat zien hoe diep de teleurstelling in de politieke elite zit: liever een corrupte man die dat toegeeft, dan een gepolijste leugenaar.”
Wetenschappelijk gezien is authenticiteit volgens hem echter een leeg begrip. Is Trump écht zichzelf, of juist strategisch? Hij weet precies wie, wanneer en hoe hij moet aanvallen. Of iemand hem authentiek vindt, hangt meestal samen met de vraag of je zijn waarden deelt. Authenticiteit weerspiegelt dus eerder ideologische voorkeur dan een objectief kenmerk.
Voor gewone werknemers kan “wees jezelf” zelfs ronduit gevaarlijk advies zijn. Wie zich in een sollicitatiegesprek gedraagt als Trump of Musk, wordt simpelweg niet aangenomen – en op de werkvloer leidt het tot ontslag of buitensluiting. Toch krijgen minderheden, vrouwen en neurodiverse werknemers dit advies vaak van goedbedoelende HR-professionals. In niet-inclusieve organisaties is authentiek zijn echter riskant, terwijl mensen met meer privileges zich wél veel meer kunnen permitteren.
Het echte antwoord, zegt Chamorro-Premuzic, ligt bij machthebbers die zichzelf leren matigen. Samenlevingen en organisaties bloeien wanneer mensen compromissen sluiten en elkaar verdragen – niet wanneer iedereen zijn impulsen ongefilterd uit. Dat verklaart ook waarom collectivistische culturen vaak succesvoller zijn dan extreem individualistische samenlevingen. Hij sluit aan bij Karl Popper, die ooit stelde dat een tolerante samenleving intolerant moet zijn tegenover intolerantie. “Dat,” zegt Chamorro-Premuzic, “is de kernboodschap van dit boek.”
De toekomst van leiderschap is radicaal menselijk
Technologie stuurt, empathie verbindt
Hoe ziet leiderschap eruit in een complexe, technologiegedreven werkomgeving? Volgens Chamorro-Premuzic blijft de kern hetzelfde als altijd: leiderschap draait om mensen overtuigen hun eigenbelang ondergeschikt te maken aan een collectief doel en samenwerking te bevorderen. “Of het nu driehonderdduizend jaar geleden was of vandaag,” zegt hij, “leiderschap betekent teams bouwen die presteren.”
Wat wel verandert, zijn de taken die een leider moet vervullen. Alles wat rationeel, data-gedreven en voorspelbaar is, kan steeds vaker door algoritmes en AI worden overgenomen. Het onderscheid zit daarom niet langer in IQ, maar in EQ – emotionele intelligentie. De beste leiders van nu zijn volgens Chamorro-Premuzic meer coaches dan managers: zij motiveren, inspireren en weten mensen psychologisch en emotioneel te raken.
Hij illustreert dat met een voorbeeld uit de platformeconomie. Uber-chauffeurs worden efficiënt aangestuurd door algoritmes die hun routes en tarieven bepalen, maar missen een manager die echt om hen geeft als mens. Precies daar ligt de grens van machines: technologie kan aansturen, maar niet zorgen. “Als we dat vergeten, ontmenselijkt AI ons werk,” waarschuwt hij. “De toekomst van leiderschap moet radicaal menselijk zijn. Het gaat niet om de slimste zijn, maar om de leider die geeft om zijn mensen.”
