Cultuur verandert niet met perks of posters, maar met Power, Risk en Modeling
Cultuur staat al jaren hoog op de agenda van leiders en HR, maar vaak wordt ze verkeerd aangepakt. Bedrijven investeren in waardenposters, wellbeing-programma’s en inspirerende CEO-speeches, maar zien zelden duurzame impact. Nieuw onderzoek van Henley Business School, King’s College London, University of Bath en University of Bologna, gepubliceerd in Harvard Business Review (2025), toont waarom. Hun bevinding: cultuur wordt te vaak herleid tot communicatie. Maar cultuur verandert alleen duurzaam door systemen en gedrag aan te passen. Het draait om drie hefbomen: Power (wie beslist en wie gehoord wordt), Risk (wat leiders bereid zijn op te geven) en Modeling (hoe zij zelf het voorbeeld geven).
Cultuur is geen campagne
Veel organisaties starten met symbolen: nieuwe waarden, interne campagnes, creatieve slogans. Maar zonder gedragsverandering blijft dit oppervlakkig. Uit het onderzoek blijkt dat in 72% van de cultuurinitiatieven geen verbetering volgde in vertrouwen, engagement of retentie. Daarentegen steeg vertrouwen gemiddeld 26% waar leiders hun manier van vergaderen, beslissen en feedback geven veranderden.
Medewerkers geloven niet wat je zegt, maar wat je doet.
Waarden tellen pas als ze iets kosten
Waarden blijven hol zolang ze geen consequenties hebben. Een bank die “equity” centraal stelde maar bonussen toch louter aan omzet koppelde, verloor vertrouwen (-12%). Een telecombedrijf dat 13% van de bonussen baseerde op leiderschapsgedrag en teamontwikkeling, zag retentie (+18%) en interne promoties fors stijgen.
Waarden krijgen pas betekenis wanneer leiders bereid zijn geld, snelheid of gemak op te offeren om ze waar te maken.
Stilte is geen overeenstemming
In hiërarchische culturen wordt stilte vaak gezien als draagvlak, terwijl ze meestal angst of moedeloosheid betekent. 69% van de medewerkers durfde feedback niet te geven. Een techbedrijf dat kritische vragen verplicht liet voorlezen tijdens townhalls, zag vertrouwen +32% stijgen.
Echte cultuur vraagt om psychologische veiligheid én zichtbaar handelen op moeilijke boodschappen.
De perk-illusie
Wellness-apps, gratis lunches of recharge days klinken mooi, maar missen doel. 57% van de werknemers voelde zich slechter na zulke initiatieven omdat werkdruk, rolonduidelijkheid en slechte processen bleven bestaan. Bedrijven die investeerden in structurele verbeteringen – managercoaching, werkafspraken, duidelijke grenzen – rapporteerden 22% minder burnout en meer vertrouwen in leiderschap.
Perks zijn geen cultuur. Cultuur zit in de manier van werken.
Managers kunnen het niet alleen dragen
Cultuurinitiatieven worden vaak doorgeschoven naar middle management, maar zonder voorbeeldgedrag van de top werkt dit niet. Bij een global services firm zei 69% van de managers zich verantwoordelijk te voelen voor cultuur, terwijl slechts 14% vond dat executives zelf het gedrag modelleerden. Een Aziatisch conglomeraat koos de omgekeerde weg: executives modelleerden de cultuur zelf in hun vergaderingen door agenda’s samen met juniors te bepalen en open dissent toe te laten. Manager alignment steeg er met 37%.
Cultuur kan je niet delegeren. Ze moet van bovenaf worden gemodelleerd.
Do’s & Don’ts voor HR
Do’s
- Live before you label: Gedrag en beslissingen eerst, communicatie later.
- Align rewards met waarden: Koppel bonussen en promoties aan cultuur, niet alleen prestaties.
- Maak feedback veilig én impactvol: Laat kritiek niet verdwijnen in stilte, maar leiden tot actie.
- Investeer in structuren, niet in perks: Focus op processen, rolhelderheid en coaching.
- Model van de top: Executives moeten zichtbaar voorleven wat ze vragen.
Don’ts
- Cultuur reduceren tot posters en slogans.
- Waarden zonder consequenties benoemen.
- Stilte verwarren met draagvlak.
- Perks gebruiken om echte problemen te maskeren.
- Verantwoordelijkheid afschuiven naar middle management.
De essentie voor HR
Cultuur mislukt niet door gebrek aan intentie, maar door gebrek aan Power, Risk en Modeling. HR speelt hierin een sleutelrol: door leiders te confronteren met hun gedrag, beloningsstructuren te herzien, veiligheid te garanderen en cultuur aan de top te laten beginnen.
Onderzoekers:
Benjamin Laker (Henley Business School), Chidiebere Ogbonnaya (King’s College London), Yasin Rofcanin (University of Bath), Tomasz Gorny (King’s College London) en Marcello Mariani (Henley Business School & University of Bologna).
