Aandeelhouderschap, de ultieme vorm van erkenning

Easi is verkozen tot Great Place to Work, een erkenning die ze sedert 2015 elk jaar mochten ontvangen. Dit jaar haalden ze de eerste plaats als Best Workplace in België in de medium-sized-categorie, de derde plaats in Europa in diezelfde categorie en namen ze ook de Special Award Value Driven Strategy mee naar huis. Co-CEO Thomas Van Eeckhout deelt zijn tips.

De ultieme vorm van erkenning is wanneer je aan medewerkers de mogelijkheid biedt om mede-eigenaar te worden. Dat is geen bedrijfsbonus, want medewerkers moeten zich inkopen voor een stevig bedrag, zo vernemen we. Het participatief model is zowel voor medewerkers als voor het management een cruciale stap in de samenwerking en dé manier om de belangen van de medewerker en de organisatie te laten samenvallen.

“In principe kan iedere medewerker aandeelhouder worden”, geeft Thomas Van Eeckhout mee, “maar hij (zij) moet een ambassadeur zijn, minstens twee jaar actief zijn in de organisatie, een minimumniveau hebben (voor de meesten komt dat overeen met 4-5 jaar carrière bij Easi) én een minimumscore behalen op onze waarden. Waarden naleven staat met andere woorden centraal.”

“Maar het is niet voor alle bedrijven weggelegd”, werpt Thomas op. “Je kan mensen op een even duurzame manier engageren door op cultuur te focussen.”

Erkenning loont

Je medewerkers voldoende erkenning bieden is een gezonde attitude en levert veel voordelen op. Dat blijkt ook uit onderzoek van GPTW: 37% van de medewerkers werkt meer en harder door persoonlijke erkenning.

“Als je een organisatie in een bepaalde richting wil laten bewegen, moet je op verschillende niveaus (blijven) werken. En het begint bij de mindset”, merkt Thomas op. “Veel CEO’s en leidinggevenden laten de organisatie voor hen werken met slechts één focus: de business moet draaien. Leiders die altijd druk, druk, druk zijn, lopen achter de feiten aan, hebben geen tijd om aandacht te geven aan hun medewerkers en weten dus niet wat er leeft in de organisatie. Dat is geen duurzaam model. Te veel druk op een beperkt aantal schouders is nefast. Eigenlijk heeft iedere leidinggevende maar één missie, namelijk zijn (haar) team succesvol maken. Dan brengen leidinggevenden rust, merken ze op wat er gebeurt in de organisatie en dat wordt een cultuur van erkenning. Dat is mogelijk in elke organisatie.”

Je mag erkenning niet van toeval laten afhangen

““Erkenning is het niet-financiële equivalent van verloning. Waar je maandloon deel uitmaakt van de contractuele afspraak, zijn complimenten en waardering onverwacht. Net daarom zorgen ze voor een enorme boost. Hoewel we ons allemaal bewust zijn van het belang van erkenning, komen veel leidinggevenden er in de praktijk niet toe.”
Omdat het te belangrijk is om aan het toeval over te laten, hebben wij binnen Easi een aantal initiatieven opgezet die ervoor moeten zorgen dat erkenning op een duurzame manier deel uitmaakt van onze cultuur. Zo hebben we tien jaar geleden onze managers verplicht om elke dag minstens 3 complimenten uit te delen. Na een tijdje wordt dat vanzelfsprekend én het werkt aanstekelijk”.
Thomas Van Eeckhout, Co-CEO Easi

“We hebben geen complimentendag, wel een Recognition day en we brengen mensen regelmatig samen om te vieren of om gewoon tijd met elkaar door te brengen en medewerkers in de schijnwerper te plaatsen. We hebben daar zelfs een Experience Team voor in het leven geroepen, dat ondertussen al 6 voltijdse medewerkers telt. Zij staan in voor de organisatie van bedrijfsevents, incentives, klantenevents, feelgoodevenementen, voor het Great Place To Work-dossier en voor de positionering en branding van Easi als werkgever.”

Candor: een cultuur van (radicale) openhartigheid

“Open communicatie kost niets, maar als je het niet doet, kan het je duur komen te staan.” Het is een uitspraak van Bjarne Ceulemans, die bij Easi verantwoordelijk is voor persrelaties en communicatie.

“Daarom pleiten we voor transparantie in onze feedback”, vult Thomas aan. “Dat is de basis voor een continue verbetering en het vraagt een cultuur van candor.” Thomas liet zich voor de term candor inspireren door het boek Radical Candor, geschreven door Kim Scott. “Ik zou het ook tough love kunnen noemen”, verklaart hij.

“Om de complexiteit in een organisatie te beheersen, moet je als leidinggevende op zoek naar een evenwicht tussen performance en happiness, tussen positieve bevestiging en constructieve feedback. Het is mijn ervaring dat mensen beide nodig hebben. Als leidinggevende moet je je team graag genoeg zien dat je feedback durft te geven op een transparante manier.”

HR heeft niet het monopolie op employee experience

“Het is de missie van elke leidinggevende om zijn team te laten groeien en succesvol te maken. HR moet daar een faciliterende rol in opnemen, bijvoorbeeld door leidinggevenden de nodige handvatten te geven zodat zij zelf moeilijke gesprekken kunnen voeren met hun medewerkers. Als HR dat soort gesprekken overneemt, of mee aan tafel schuift, de-responsabiliseert dat leidinggevenden én het wekt de indruk dat leidinggevenden in de eerste plaats een expertrol zouden hebben. Bij Easi zijn we van mening dat peoplemanagement de belangrijkste rol is van leidinggevenden.”

Verloning vertrekt altijd van de strategie van de organisatie

“Als financiële beloning de enige manier is om mensen aan boord te houden, is er iets mis. Het zit in de mix van variabele verloning en systematische erkenning. Het is niet slim om een commerciële medewerker die een heel goed jaarresultaat haalt alleen financieel belonen, zonder de tijd te nemen om dat te benoemen en hem (haar) te bedanken.”

“Verloning vertrekt best van de strategie van de organisatie. Je moet weten wat je wil bereiken met je organisatie en die ambities moet je vervolgens vertalen naar concrete verwachtingen naar je medewerkers. Als je wilt dat klanten tevreden zijn, dan moet de bonus afhangen van klantentevredenheid. Als je wil inzetten op een specifiek segment, kan je daar extra voor verlonen. Onderschat ook de kracht van kleine verrassingen niet. Daarmee maak je het grootste verschil. Geef leidinggevenden verantwoordelijkheid en autonomie om die verrassingen persoonlijk te maken.”

Het geheime (GPTW) recept

We vroegen Thomas natuurlijk ook naar het geheime succesrecept. Wat maakt dat Easi de eerste plaats heeft behaald als Best Workplace in de categorie medium-sized?

“Wanneer mensen geluk ervaren in hun werk, nemen ze ownership, blijven ze langer aan boord en ook de klant zal het voelen. Maar we verwarren werkgeluk met wellbeing-initiatieven. Bij Easi proberen we een antwoord te formuleren op de basisbehoeften van onze medewerkers (behoefte aan erkenning, transparantie, vrijheid en vertrouwen, missie en liefde). Alles wat we doen bij Easi is daarop gericht, en de Recogniton day en tastbare events versterken dat nog. Als je niet inspeelt op die basisbehoeften, blijft elk initiatief oppervlakkig en dat is per definitie niet duurzaam.”

“Eigenlijk is er geen geheim recept. Er is maar één manier – we delen het in ons boek – We walk our talk. Zo heeft de directie haar loon met 25% laten zakken om de indexering te kunnen financieren. Vanaf een bepaalde leeftijd verlaagt ons loon en worden de aandelen verkocht aan nieuwe aandeelhouders. Salvatore Curaba, die het bedrijf 20 jaar geleden oprichtte, heeft ons dat zo geleerd en wij nemen dat over. Pay it forward: als leiders je hebben geïnspireerd en jou kansen hebben gegeven, maak dat dan ook voor andere mensen mogelijk.”