Ralf Caers onderzoekt aan de hand van recente wetenschappelijke studies hoe leidinggevenden presenteïsme kunnen versterken. En waarom een avocado ons iets leert over goed werkgeverschap
Het nieuws van de week kwam deze keer uit de lucht vallen, want tijdens een onderzoek van de European Cockpit Association bekende de helft van de ondervraagde piloten hoe ze achteraf beseften dat ze het voorbije kwartaal minstens een keer in de cockpit waren gestapt terwijl ze te moe waren om te vliegen. Drie op de vier viel vorige maand zelfs even ongewild in slaap tijdens een vlucht. Dat kan erg verontrustend klinken nu de herfstvakantie begonnen is en je deze column vanop de luchthaven leest, maar wat denkt de hr-professional daar nu van?
Hr-professionals juichen het ongetwijfeld toe dat negentig procent van de ondervraagde piloten wist dat ze een vermoeidheidsrapport kunnen invullen om hun organisatie daarop attent te maken. Dat zoveel piloten alsnog opstegen, ligt dus niet aan een gebrek aan meldingskanalen. Maar aan wat dan wel?
Het is enerzijds zeker mogelijk dat piloten hun eigen mogelijkheden soms overschatten. Ze weten dan inderdaad dat ze een vermoeidheidsrapport kunnen invullen, maar voelen bij vertrek geen nood om vermoeidheid te melden en moeten achteraf bekennen dat ze fout waren. Maar anderzijds blijkt uit het onderzoek ook dat een kwart van de piloten bij het vertrek al voelde dat men te moe was om te vliegen en het toch niet meldde. Dat sluit dicht aan bij presenteeisme: weten dat je te ziek bent om te werken en toch aan de slag gaan.
Greedy jobs en onderlinge concurrentie
Volgens het onderzoek vreesde zestig procent van de ondervraagde piloten voor negatieve gevolgen op hun carrière als zij hun dienst niet zouden verlengen om vertragingen of foute personeelplanningen op te vangen. Dat sluit best goed aan bij de presenteeisme-literatuur, waarin herhaaldelijk wordt gewezen op de positieve band met werkdruk (hoe hoger de druk, hoe frequenter het presenteeisme) en met de ongelijkheid waarmee een leidinggevende arbeidstaken over het team verdeelt.
Enerzijds kunnen overbevraagde werknemers daardoor het gevoel krijgen dat ze ondanks hun ziekte arbeidstaken moeten opnemen, omdat niemand anders de taken zal overnemen. Zo maak je al snel de link met de greedy jobs van Goldin: intense jobs met lange uren, die goed betaald worden en niet zomaar door iemand anders kunnen worden uitgevoerd. Dat perspectief omvat mogelijk ook de vermoeide piloot die moet kiezen tussen de passagiers zelf naar huis vliegen of hen zien stranden omdat de maatschappij niet meteen een andere piloot kan vinden.
Maar anderzijds kan ook het competitie-effect spelen, waarbij overbevraagde piloten vermoeid blijven vliegen om ook in de toekomst geprefereerde werknemers te blijven voor het management, en waarbij onderbevraagde piloten vermoeid vliegen om ooit als een geprefereerde werknemer aanzien te worden.
Een vis rot vanaf de kop
Als leidinggevende krijg je dus al snel het idee mee dat je het presenteeisme binnen je team kan verlagen door aan de werkdruk te sleutelen en de taken evenwichtiger te verdelen over je ondergeschikten. Maar in september verschenen twee presenteeisme-studies die nog een ander interessant inzicht aanbieden. Het eerste artikel verscheen in de Journal of Occupational Medicine and Toxicology en toonde aan dat werknemers mét leidinggevende taken over het algemeen vaker presenteeisme vertoonden. Dat effect speelde zowel voor mannen als vrouwen, maar nog sterker voor mannen.
Deze bevinding wordt uitermate interessant als je ze combineert met het tweede artikel, dit keer in de Asia Pacific Journal of Management. Daarin bleek presenteeisme door de leidinggevende sterk gecorreleerd met een toename van de gepercipieerde werkdruk door het team. Of hoe presenteeisme van de leidinggevende aanzet tot het presenteeisme van diens ondergeschikten.
Het is deze insteek die het debat voor mij extra waardevol maakt. Ook vandaag nog hoor ik bij organisaties de bezorgdheid dat leidinggevenden die zich herhaaldelijk voor een korte periode ziek melden, aan hun ondergeschikten het signaal geven dat het oké is om zelf ook ziek thuis te blijven. Een vis rot vanaf de kop, beweert men dan doorgaans. Je voelt het ook in het debat over de afschaffing van het ziektebriefje voor één dag, dat je sinds 2026 nog maar voor twee dagen in plaats van drie mag inroepen en waarbij wantrouwen ertoe aanzet om te geloven dat er meer verloren zal worden door misbruik dan er gewonnen kan worden door minder presenteeisme. Op basis van de twee onderzoeken van september kunnen we nog altijd concluderen dat een vis rot vanaf de kop, maar dan op een andere manier: hoe meer presenteeisme aan de top, hoe meer in de hele hiërarchie eronder.
Harde pit, zachte schil
Wie daar voorbij wil, moet werknemers leren om de organisatie te zien als een avocado. De kern van een avocado is een harde pit, zoals ook werknemers in een organisatie met een bedrijfseconomisch perspectief op hrm mogen weten dat oké kan zijn als ze gevraagd worden om hard, efficiënt en effectief te werken. Omdat de aandeelhouders zo gul waren om die organisatie met hun geld risico te laten nemen en dat die aandeelhouders daarvoor een rendement verwachten.
Maar tegelijk in de wetenschap dat als zij even niet in staat zijn om hard, efficiënt en effectief te werken, zij kunnen terugvallen op een zachte schil rond die pit: dat het oké is om even niet oké te zijn, tot je weer oké bent. Omdat je geen schuld draagt dat je niet oké bent en er dus ook niet op afgerekend mag worden: in deze organisatie wordt je alleen beoordeeld op wat je voor haar doet als je wel oké bent. Pas dan roepen we presenteeisme echt een halt toe.
Laten we deze week dus maar gebruiken om eens na te gaan of onze leidinggevenden zelf presenteeisme induceren in de organisatie. Misschien helpt het om hen over avocado’s te vertellen. Of zelfs over frambozen: organisaties met een pit die even zacht is als de schil en waarin ook het werk niet altijd het meest efficiënt of in competitie moet worden uitgevoerd.
Ralf Caers
===
In zijn wekelijkse rubriek ‘Chili con Caers’ geeft Ralf Caers smaak aan de HR-actualiteit en roept hij op tot kritische reflectie
