Min Huet (Aquafin) over Talentmanagement dat uitgaat van een T-profiel

Min Huet, Talent Development Manager bij Aquafin, is zelf een voorbeeld van hoe Aquafin ontwikkelingskansen biedt aan medewerkers. Na een carrière in de architectuur, begon ze als project manager infrastructuurwerken bij het waterzuiveringsbedrijf. Vervolgens werd ze teamleider, om uiteindelijk zelf het talent management in handen te nemen. Een zigzagger pur sang vertelt over ambitieuze talentontwikkeling.

En bij Aquafin gelooft men dat het potentieel van een individu tot uiting komt in een stimulerende omgeving. “We zien onszelf als een compagnon de route die de juiste context creëert waarbinnen onze medewerkers zich kunnen ontplooien”, vertelt Min Huet. “We zetten doelbewust in op heterogene teams, waarvan de leden elkaar aanvullen. Het gaat dan niet over gender of religie, maar over persoonlijkheid en iemands ‘willen, kennen, kunnen en durven’. Met andere woorden: de verworven kennis, het leervermogen, cognitieve vaardigheden en een ondernemende spirit. Op die manier worden medewerkers gestimuleerd om hun talenten ten volle te benutten. Bovendien leiden heterogene teams tot meer toekomstgerichte oplossingen, tot een future-proof organisatie. We vinden het wel belangrijk om een zorgzame omgeving te creëren. Leren en ontwikkelen houdt immers in dat mensen uit hun comfortzone komen. Dat is niet altijd evident.”

De basis
T-shaped profiel

Talent management bij Aquafin gaat uit van een T-profiel. Medewerkers worden enerzijds gewaardeerd op expertise, diepgang en degelijkheid, anderzijds zet het bedrijf in op het verbreden van de kennis. “Het hangt af van individu tot individu hoe die twee pijlers zich tot elkaar verhouden”, verduidelijkt Huet. “En dat is geen probleem, want je hebt verschillende profielen nodig. Maar een minimum aan verbreding en over de domeinen heen kijken, is wel nodig als je als organisatie innovatief wil zijn.”
Kennis verdiepen of verbreden kan zowel intern als extern. “We bieden een heel programma interne opleidingen aan met een interne trainingspool”, bevestigt Huet. “Het gaat voor een groot deel om blended learning, een combinatie van online en offline, en soms ook zelfstudie. Voor heel specifieke profielen zijn er de Aquafin-academies, bijvoorbeeld voor operators in waterzuivering. Dat is nu eenmaal niet iets dat je op school leert. Het gaat in dat geval om leren on the job, aangevuld met interne en externe opleidingen.”

De manier
Learning agility

In het kader van learning agility definieerde het waterzuiveringsbedrijf een Aquafin-sleutel met verschillende pijlers. “Het begint met zelfinzicht”, verklaart Huet. “Aangezien heterogene teams divers zijn, is het soms complexer om goed samen te werken, waardoor zelfinzicht zeer belangrijk wordt, net als people agility, openstaan voor én kunnen omgaan met anderen. Ook mental agility is een pijler. Wie daarop hoog scoort, vindt het juist boeiend wanneer zaken complex zijn. Bij change agility gaat het dan weer om een voortdurende nieuwsgierigheid. Mensen die op zoek zijn naar nieuwe zaken om bij te leren en om resultaten te halen. Dat laatste is niet onbelangrijk. Aquafin is immers een resultaatgedreven organisatie. Zo bepaalden we onlangs nog zeven strategische focusgebieden, zoals het feit dat Aquafin een pionier wil zijn in een modern en inclusief personeelsbeleid.”

Een pilootgroep van leidinggevenden gaat nu van start met de sleutel. “Het is niet toevallig dat we dit proces starten bij de leidinggevenden”, zegt Huet. “Zij spelen immers een essentiële rol in talent management. Via systematische feedback doorheen het jaar en groeigesprekken herkennen én erkennen zij de talenten en het potentieel van hun medewerkers. Daarbij gaat het steeds minder om talenten gelinkt aan een specifieke functie, maar vooral om de mogelijk gevarieerde loopbaan bij Aquafin. Leidinggevenden moeten de mindset ontwikkelen om bij hun medewerkers op zoek te gaan naar allerlei talenten, ook de talenten die geen verband houden met de huidige taakomschrijving. Het is dan ook belangrijk dat zij zelfinzicht hebben in de eigen sterktes en zwaktes en ook hun eigen loopbaan onder de loep nemen. Zo kunnen zij in een volgende fase hun medewerkers ondersteunen.”

De skills
Future-proof

Aquafin telt 180 unieke functies. Van die functies zijn er de voorbije 10 jaar 100 vernieuwd of sterk veranderd. “We zijn echt een organisatie in beweging”, vertelt Huet. “Hierdoor is het inzetten op de ontwikkeling van onze medewerkers en interne mobiliteit niet alleen een bewuste keuze, maar ook een must. Met resultaat overigens. Ons exit-percentage bedraagt slechts 2,5%. Om nog beter voorbereid te zijn op toekomstige veranderingen, bepalen we momenteel de future-proof Aquafin skills. Het gaat dan vooral om skills die noodzakelijk zijn om impact te blijven hebben in een evoluerende omgeving met zeer uiteenlopende, waardevolle stakeholders. Daarbij brengen we in kaart welke skills nodig zullen zijn om hierin succesvol te zijn. Op welk vlak moeten we onze medewerkers zich dan bijscholen? En hoe kunnen we onze medewerkers ondersteunen om daarin te groeien?”

De deelnemers
Individu, team en organisatie

Niet alleen in het kader van talent management, maar ook binnen andere HR processen staan het individu en het team centraal. “Daarnaast is natuurlijk de organisatie een derde belangrijke factor”, vult Huet aan. “De oplossingen die we uitwerken of de beslissingen die we nemen moeten voor die drie actoren goed zijn. Dat is niet altijd evident in een organisatie met 120 teams en een veelvoud aan individuen.”
Ze wijst bijvoorbeeld op de cao plaatsonafhankelijk werken: “Als organisatie creëren we het kader van de cao, maar ook van onze missie en strategische focusgebieden.” Dat kader kan vertaald worden naar de teams en individuen via de vier thema’s binnen de Aquafin-werkt-cirkel:

1. Hoe zorg je ervoor dat klanten enthousiast zijn?
2. Hoe delen we kennis?
3. Hoe werken we en hoe werken we samen?
4. Hoe houden we verbinding?

Die vragen moeten telkens met betrekking tot de drie niveaus beantwoord worden. Daarnaast horen er bij het model nog negen vragen die je in je team kan stellen, waardoor de cao geïmplementeerd kan worden in de specifieke teamcontext.

De toekomst
Stijgende vraag naar talent

Aquafin verwacht dat de vraag naar talent nog zal stijgen. “We blijven immers groeien en we hebben een populatie met een bepaalde leeftijd”, licht Huet toe. “We zullen dus ook op zoek gaan naar nieuw talent, maar tegelijkertijd willen we het talent dat we hebben, versterken en uitbouwen, zodat we ook met hen de toekomst kunnen ingaan. Het activeren van onbenut talent is daarbij belangrijk. Zo werken we ook op de arbeidsmarkt: ook mensen met een heel andere achtergrond krijgen bij ons kansen. Dat zien we als een onderdeel van maatschappelijk verantwoord ondernemen. We ondersteunen ook het STEM-onderwijs, duaal leren en werkplekleren, en we onderhouden goede contacten met de VDAB, voor mensen die daar een beroepsopleiding volgen.”

4 aanbevelingen voor een hedendaags talent management

1. Ga voor een sterk profiel: Aquafin zet in op het verdiepen én het verbreden van de kennis (T-shaped profiel).
2. Beperk je niet tot de huidige functie: talent management moet rekening houden met de loopbaan op lange termijn en zich niet toespitsen op één bepaalde functie.
3. HR sluit naadloos aan bij de business: individu, team en organisatie moeten centraal staan bij alle HR processen.
4. Verzeker de toekomst: een toekomstgericht talentbeleid vraagt om het aantrekken van extern talent én het versterken van intern talent.