Samenvatting
In zeven jaar tijd bouwde Dirk Heirman een stabiel en groeiend team uit zonder verloop. Met zijn achtergrond in psychologie, sociaal recht en meer dan 25 jaar hr-ervaring richtte hij DHR Partners op uit frustratie over de ondermaatse hr-dienstverlening. Zijn bedrijf helpt organisaties hun kosten en efficiëntie te verbeteren via het gepatenteerde Employment Cost Management-concept, gebaseerd op analyse van producten, processen en people. Creativiteit, humor, integriteit en partnerschap vormen de kernwaarden van zijn aanpak. Heirman waarschuwt bedrijven om niet blind mee te gaan in hr-hypes, maar strategisch te blijven nadenken. Zijn medewerkers verrasten hem met een verrassingsinterview.
Zo gaat dat met verrassingsinterviews; Dirk Heirman is verrast. “Ik weet echt niet waarom je mij verrast”, zegt hij (verrast dus). “In mei hebben we de 7de verjaardag van DHR Partners gevierd, dat zou het kunnen zijn. Of wat ik zelf een goede aanleiding zou vinden; vorige week was de werknemer die we laatst in dienst namen, een jaar bij ons aan de slag. Zij staat symbool voor de vijf andere mensen die we de voorbije jaren hebben aangeworven en voor onze vijf freelancers. Maar vooral: niemand heeft sindsdien de organisatie verlaten. De enige die vertrokken is, is Martine. Ze is destijds nog mijn baas geweest bij Delhaize. Na anderhalf jaar bij DHR Partners, moest ze tegen haar zin met pensioen, dus heeft ze mij gevraagd of ze via een flexijob-overeenkomst aan boord kon blijven. Ik was maar wat blij dat we dat hebben kunnen fiksen. We moeten dus blijkbaar toch iets goed doen. (lacht)”
Ondermaatse hr-dienstverlening
Misschien heeft het te maken met Dirk zelf. Hij combineert goedlachsheid en een academische achtergrond (psychologie en sociaal recht) met diepgaande praktijkervaring, opgebouwd tijdens een loopbaan van meer dan 25 jaar, bij onder meer Hewitt CBC (AON), General Motors en Johnson & Johnson. Zijn multidisciplinaire basis stelde hem in staat om complexe beloningsvraagstukken te benaderen met zowel mensenkennis als juridische precisie. Als Compensation & Benefits-directeur bij Delhaize, en na de fusie bij Ahold Delhaize, stelde hij echter vast dat de hr-dienstverlening op dat vlak “zo erbarmelijk slecht was” dat hij besloot om te tonen hoe het beter kon.
“Op basis van een heldere missie, organisaties structureel versterken door middel van op maat gemaakte total reward-diensten, met een sterke nadruk op hard hr en met Employment Cost Management (ECM) als tool”, zo vat hij het zelf samen. En hij voegt er meteen aan toe: “bij elke factuur die ik uitstuur, vraag ik mij nog steeds af of we genoeg toegevoegde waarde hebben geleverd. Of, mocht ik als hr-baas de factuur op mijn bureau krijgen, ik ze zonder moeite zou willen betalen.”
We love Excel!
Omdat hij erop staat zijn aanbevelingen nauwkeurig te onderbouwen, zien financiële directies Dirk graag komen. “Cijferen is wat we graag doen. Ik ben mijn eerste klanten gaan zoeken op basis van een elevator pitch die achteraf gezien veel te ongeloofwaardig leek om mensen te overtuigen: Wat je mij als consultant betaalt, verdien je tien keer terug. Pas toen ik daar ‘drie keer’ van maakte, ben ik geld beginnen verdienen. Ook al bleek achteraf in de praktijk dat de return on investment van de opdrachtgevers effectief overeenkwam met mijn initiële belofte. Vaak kunnen we immers, op basis van onze excels, keihard aantonen dat een kleine verandering in de afspraken en procedures al een grote kostenbesparing met zich meebrengt. Het voorbeeld uit mijn Delhaize-tijd spreekt boekdelen. We zijn er ooit in geslaagd om de omkleedtijd, buiten de werktijd te houden, 5 minuten voor en 5 minuten na de shift. Op een organisatie met duizenden medewerkers betekende dit een besparing van 6 miljoen euro per jaar. Als je dan als consultant een factuur stuurt van 100.000 euro zul je weinig ceo’s horen klagen.”
Employment Cost Management
Heirmans focus op kwantificeerbare efficiëntie leidde tot de ontwikkeling van het Employment Cost Management (ECM) concept. “Het is een intussen gepatenteerde werkwijze om kosten en inefficiënties te detecteren en becijferde verbeteroplossingen voor te stellen, zonder dat de werknemersbetrokkenheid eronder leidt.
Het begint met een audit die als nulmeting dient en die zich richt op drie P’s: producten, processen en people … omdat ‘mensen’ nu eenmaal niet met een P begint.”
“De eerste P gaat kort door de bocht over de contracten van hr-dienstverleners, zoals sociale secretariaten en verzekeraars. We vergelijken hun aanbod of lichten hun dienstverlening kritisch door, om dan vaak vast te stellen dat bedrijven hen betalen voor diensten die ze zelf ook al intern uitvoeren. Blind vertrouwen wordt vaak afgestraft, al is dat niet altijd het gevolg van kwade wil. Vaak ligt de schuld ook bij automatismen die nooit in vraag worden gesteld. Denk aan overeengekomen volumekortingen bij interimkantoren die niet doorgevoerd worden. Nadat je er de vinger hebt opgelegd is het alleen nog zaak om de korting retroactief te laten toepassen. Ook die onderhandelingen horen tot onze job.”
De tweede P focust op het optimaliseren van interne hr-werkstromen. “Mensen zijn gewoontedieren en ingesleten gewoontes verander je niet gemakkelijk. Als buitenstaander vallen die veel meer op en is het ook gemakkelijker om dingen in vraag te stellen. Een klassiek voorbeeld zijn de rapporten die voortdurend worden geproduceerd … en vervolgens bij de rest op het schap terechtkomen. Beter is nadenken welke rapporten nuttige informatie kunnen verschaffen om bijvoorbeeld op een efficiëntere manier de aanvoer van pre-payrollgegevens te organiseren en er dan voor zorgen dat er effectief iets mee wordt gedaan.”
De derde P, People, is gericht op het verhogen van productiviteit en betrokkenheid. “Een geëngageerde collega is 80% productiever. Mensen gemotiveerd houden is meteen ook de beste manier om absenteïsme te reduceren. Vaak hebben bedrijven geen idee van wat aan de oorzaak ligt van de malaise. Toen we door Lineas werden geëngageerd, kampte het bedrijf met een absenteïsme van 22%. We kregen de vraag of we daar iets aan konden verhelpen. Ik antwoord daar nooit “ja” op, omdat je dat nooit met zekerheid kan beloven. Wat ik op die momenten wel kan zeggen is dat dergelijke vragen mij enorm uitdagen en ik er dus alles zal aan doen om een oplossing te vinden. We hebben het probleem samen met het management geanalyseerd en vervolgens de hele business-strategie herzien, zeven cao’s opgezegd en vier andere onderhandeld. Uiteindelijk hebben we het probleem na twee jaar teruggedrongen naar 8%.”
Creativiteit en Humor
Hard hr, allemaal goed en wel maar uiteindelijk gaat het over humans en die zijn moeilijk in een excel te vangen zonder dat daar ook een set waarden bij hoort. “We hebben die in het acroniem CHIP gebetonneerd. “Daarom spreken we ook niet over onze partners, maar over ‘partnerchips’, waarbij de C staat voor creativiteit.
Bedrijven die onze hulp inroepen hebben meestal al heel veel evidente maatregelen overwogen of geprobeerd, maar zonder veel succes. Onze opdrachtgevers verwachten dus niet dat wij nog een keer hetzelfde adviseren. Creativiteit is de manier om de platgetreden paden te verlaten en verbindingen te maken die je moeilijk ziet als je er al te lang met je neus bovenop hebt opgezeten. Ons werk heeft daarom vaak impact op de hele bedrijfsvoering. Onze opdrachtgevers moeten de bereidheid hebben om binnen het juridisch kunnen maximaal buiten de lijntjes te denken. Dat hebben we zelfs in ons logo proberen te vatten; er is niet één hoek af maar twee.”
“Wat ons naadloos bij de H brengt. Die staat voor ‘humor’, het instrument dat de creativiteit brandstof geeft en meer dan eens gespannen situaties in directiecomités of tijdens sociale onderhandelingen kan ontmijnen. Creativiteit en humor zijn twee waarden waarmee we vaak het verschil kunnen maken met andere dienstverleners die op de radar van een potentiële opdrachtgever komen. Helaas moet ik vaststellen dat dit zelden een reden is om ons als eerste keuze te zien. Vaak merken we dat ze pas na verloop van tijd toch bij ons komen aankloppen. Dan ben ik een beetje gefrustreerd omdat er kostbare tijd is verloren.”
“De I staat voor integriteit, wat een minimumvereiste is in onze job, en de P tenslotte voor partnerchips dus. We noemen iedereen die met ons samenwerkt een partner; zowel onze collega’s-projectmanagers, onze opdrachtgevers alsook de derde partijen waarmee we samenwerken, om te benadrukken dat duurzame oplossingen nooit uit het niets tevoorschijn komen maar enkel door intens samen te werken.”
The flavor of the day
“Veel van wat er in bedrijven misloopt op hr-vlak heeft te maken met beslissingen die de link met de businessstrategie missen en louter getriggerd worden door de flavor of the day. Ooit was het cafetariaplan the new kid on the block, vandaag zijn dat de pay equitytools die als paddenstoelen uit de grond schieten en die stuk voor stuk veel te duur zijn voor wat ze doen.
Helaas schieten veel bedrijven, aangevuurd door marketingverhalen, in een soort paniek en willen ze zich snel in regel stellen. Ze nemen dan maar, zonder veel afweging, om het even welke licentie. In plaats van een en ander even rustig af te wegen en zich af te vragen waar ze met het bedrijf naartoe willen. Hetzelfde met de mobiliteitsplannen. Zelden wordt de vraag gesteld of de licentiekost en het productieverlies dat ontstaat doordat de medewerkers tweemaal naar infosessies gaan om hun keuzes te kunnen maken, in verhouding staan tot de concrete werknemersbehoeften. Voor veel bedrijven is zo een plan met een kanon op een mug schieten omdat slechts een paar keuzeopties populair zijn. Maar die kan je ook op een minder omslachtige, en minder dure, manier te weten komen.”
O ja, de échte aanleiding voor dit gesprek was Dirks eigen verjaardag en vooral, omdat zijn medewerkers vinden dat hij zo een toffe peer is om mee samen te werken.
