PARTNERCONTENT

Is duurzaam ontslag te rijmen met de juridische spelregels? 

In tijden van crisis zit het aantal ontslagen in de lift. Bij de voorbereiding van ontslagen gaat de aandacht vaak naar het juist toepassen van de juridische spelregels. Het rigoureus toepassen van die regels kan in de praktijk vaak leiden tot onbegrip en frustratie langs de kant van de werknemers wat – ironisch genoeg – aanleiding geeft tot meer juridische betwistingen.Is duurzaam ontslag eigenlijk te rijmen met de juridische spelregels? Inger Verhelst  (Claeys & Engels) en Peggy De Prins (Antwerp Management School) zoeken het uit.

Ook bij de achterblijvers heerst er vaak onbegrip en verdriet. Begin september nog regende het open brieven van VRT-kopstukken waarin het ‘onmenselijke ontslag’ van hun leidinggevende werd aangekaart. “Zoals in slechte Amerikaanse films”, zo viel te lezen. “Laptop inleveren en door HR geëscorteerd naar haar wagen, niet in de mogelijkheid om op een waardige manier afscheid te nemen van de mensen met wie ze jarenlang heeft samengewerkt. Het is de VRT onwaardig en het raakt elke Vlaamse tv-maker. Dat dit alles gebeurt zonder transparante inhoudelijke argumenten die een ontslag rechtvaardigen, maakt de beslissing nog extra zuur.”

Zonder standpunt over deze specifieke case in te nemen, geven de open brieven wel inzage in de heftige emoties en gevoelens van onmacht die een ontslag met zich meebrengt. De realiteit staat dan ook vaak nog veraf van het ideaal van een warm afscheid, waarbij in alle openheid en ‘met wederzijdse toestemming’ naar toe is gewerkt. In plaats daarvan zien we kenmerken terug van een moeizaam, talmend gevecht of een onhandige, quick and dirty aanpak. Vaak met gecompliceerde rouwklachten als gevolg.

Ontslag blijft dan ook altijd ergens wringen. Dit geldt in eerste instantie voor de betrokken werknemer, zijn of haar direct netwerk en de achterblijvende collega’s. Maar ook HR-managers vertellen hoe zwaar een ontslagronde wel weegt in hun job- en loopbaanbeleving. Deze ‘zwaarte’ wordt een stuk verklaard door de erfenis van loopbaanlange trouw die we vanuit HR, maar ook als werknemer, nog vaak meedragen.

In een klassiek psychologisch contract zijn medewerkers loyaal en geven ze hun loopbaan in handen van de organisatie. In ruil daarvoor verwachten zij de nodige zorg en stabiliteit. Ontslag nemen, krijgen, maar ook geven ‘schuurt’ dan in zo’n cultuur. En als het al voorvalt, worden we sociaal zeer onhandig.

In deze bijdrage willen Inger Verhelst en Peggy De Prins onderzoeken in welke mate het correct volgen van de arbeidsrechtelijke procedures te rijmen valt met het menselijker en duurzamer willen maken van de exit procedure. Daarnaast geven ze enkele denkpistes vanuit een duurzaam HR-perspectief.

Visie van de jurist: de juridische spelregels bij ontslag

Het Belgische arbeidsrecht kent twee manieren om tot ontslag over te gaan:

  • de opzegging van de arbeidsovereenkomst waarbij de werknemer nog gedurende een opzeggingstermijn blijft werken om dan uit dienst te treden;
  • de beëindiging met onmiddellijke ingang en uitbetaling van een opzeggingsvergoeding, die het verlies van het loon en (alle) voordelen dekt gedurende de niet gerespecteerde opzeggingstermijn.

Er kan ook voor een tussenweg geopteerd worden waarbij de werknemer eerst wordt opgezegd en de overeenkomst vervroegd wordt beëindigd lopende de opzeggingstermijn met de uitbetaling van het saldo van de opzeggingsvergoeding.

Een voorafgaand gesprek is, in tegenstelling tot in sommige andere landen, in principe niet vereist. Er moet wel altijd gekeken worden naar mogelijke afwijkende regels op sectoraal of ondernemingsvlak.

Er gelden bovendien weinig formaliteiten. Het ontslag met onmiddellijke ingang is vormvrij en kan dus mondeling of zelfs via email of een Whatsapp bericht gegeven worden. Een opzegging moet daarentegen via aangetekend schrijven gebeuren. De opzeggingstermijn begint dan te lopen op de eerste maandag volgend op de betekening van de brief (die geacht wordt uitwerking te hebben drie werkdagen na verzending).

De duur van de opzeggingstermijn is bij wet bepaald en hangt af van de anciënniteit van de werknemer. Anders dan in andere rechtsstelsels is de opzeggingstermijn niet geplafonneerd en kunnen termijnen dus zeer lang zijn, tot meerdere jaren.
Het Belgische ontslagrecht staat dan ook gekend als flexibel en snel, maar duur.

Maar zorgt de toepassing van deze regels ook voor een menselijke en duurzame exit? Daar wringt vaak het schoentje.

Inger Verhelst – Claeys & Engels
Inger Verhelst CE maart2023 66 min

Vele ondernemingen kiezen voor het onmiddellijk ontslag boven de betekening van een opzeggingstermijn om diverse redenen: werknemers die weten dat ze de organisatie zullen verlaten en nog gedurende een lange termijn moeten presteren, zijn vaak niet meer gemotiveerd en doorgaans willen organisaties snel overgaan tot een nieuwe aanwerving. Een onmiddellijk ontslag is, bij loutere toepassing van de juridische spelregels, bruusk tot bruut. Het heeft – zoals het woord het zegt – onmiddellijk effect zodat de werknemer de organisatie de dag zelf moet verlaten.

De juridische spelregels voorzien niet in de mogelijkheid om op voorhand samen te zitten en afspraken te maken rond het ontslag. De werknemer kan immers maar afstand doen van de rechten bij ontslag nadat het ontslag is gegeven. Er kunnen echter wel afspraken gemaakt worden onmiddellijk na het ontslag, onder meer over de toe te kennen vergoeding en eventuele andere begeleidingsmaatregelen. De rechtspraak aanvaardt dat het bijgevolg ook is toegestaan om af te spreken dat de werknemer nog een korte periode in dienst blijft en dat nadien de opzeggingsvergoeding wordt uitbetaald.

Naar onze ervaring beleven werknemers zo’n uitgesteld ontslag met afspraken als menselijker. Het geeft hen de mogelijkheid om afscheid te nemen van collega’s en andere stakeholders en het ontslag te verwerken. De ontslagen werknemer kan zo ook inspraak krijgen in de communicatie die zal gegeven worden en het pakket waarop hij/zij recht heeft. Zo kan een werknemer bijvoorbeeld vragen om nog te kunnen genieten van een opleidingsbudget of de bedrijfswagen langer ter beschikking te houden. Een uitgesteld ontslag is echter enkel mogelijk via onderhandeling en een akkoord en vraagt dus de medewerking van de werknemer en diens raadgever (vakbond, advocaat).

Wat met de motiveringsplicht?

Sinds een tiental jaar hebben ontslagen werknemers het recht om na het ontslag te vragen naar de redenen. Werkgevers moeten dan motiveren waarom de werknemer ontslagen werd. Deze ontslagmotivering moet concreet en gedetailleerd zijn. Ondernemingen zien dit vaak als een negatieve verplichting. Er moet een “dossier worden opgebouwd” tegen de werknemer voor hij kan ontslagen worden.

Slaagt de werkgever er niet in de redenen helder uiteen te zetten, dan riskeert hij een boete van 2 weken voor het niet motiveren en daarbovenop een vergoeding van 3 tot 17 weken loon wegens “kennelijk onredelijk ontslag”.

Werknemers die zwanger zijn of ouderschapsverlof/tijdskrediet opnemen, zijn beschermd tegen ontslag. In recente rechtspraak zien we dat discriminatieclaims in opmars zijn: het ontslaan van werknemers met gezondheidsproblemen, oudere werknemers, werknemers met een migratieachtergrond brengt een risico met zich mee tot het betalen van één (of meerdere) discriminatievergoeding(en) van zes maanden loon bovenop de wettelijke opzeggingsvergoeding. Wanneer duidelijk is dat de reden tot ontslag niets te maken heeft met de beschermingsgrond zijn deze vergoedingen niet verschuldigd.

Werkgevers hebben er dus alle belang bij om transparant met hun werknemers in gesprek te blijven over hun functioneren en hun plaats in de organisatie. Hoe meer werknemers op de hoogte zijn dat hun tewerkstelling niet vlekkeloos verloopt, hoe minder het ontslag als een verrassing zal komen en hoe kleiner de kans dat bijkomende vergoedingen worden gevraagd.

Inger Verhelst – Claeys & Engels

Daartoe zal het uiteraard niet voldoende zijn enkel een gesprek te houden, maar moet dit gesprek ook gedocumenteerd worden. Dit hoeft echter niet noodzakelijk op een negatieve wijze te gebeuren. De wet vereist niet dat er aangetekende verwittigingen moeten gestuurd zijn aan de werknemer. Een verslag van een gesprek met opgave van aandachtspunten kan ook perfect via email of een HR platform worden vastgelegd.

Wanneer ontslagen plaatsvinden om economische of technische redenen is het evenzeer van belang transparant te communiceren. De wet Renault in geval van collectief ontslag voorziet daartoe een formeel kader maar ook buiten collectief ontslag en zelfs indien er geen wettelijke verplichting tot informatie en consultatie bestaat, bevelen we warm aan om medewerkers helder de beweegredenen voor een reorganisatie mee te delen. Wij pleiten dan ook voor een duurzaam HR beleid om bij te dragen aan een menselijker ontslag maar ook om juridische claims te vermijden.

Visie van de HR-expert: doordachte exit-strategie

Binnen een duurzame HR-visie hoort ook een doordachte exit-strategie. Zo’n strategie zorgt ervoor dat het afscheid op een respectvolle manier verloopt. Ontslag mag niet abrupt of onverwacht plaatsvinden, maar het onnodig rekken van het proces is evenmin zinvol. Wanneer de verwachtingen langs beide kanten echt niet langer matchen, handel dan consequent. Anders houden we elkaar enkel maar voor de gek en verliezen we de kans op een elegant en hartelijk afscheid.

Regelmatig inchecken én open kaart spelen met elkaar vormen hiervoor wél noodzakelijke voorwaarden. Hoe robuuster deze kwaliteiten zijn ingesleten in de relatie, hoe makkelijker het zal zijn om deze ook in de eindfase van de relatie aan te wenden. Dit wordt ook ondersteund door Kahneman (2000) die met zijn ‘peak-end rule’ model stelt dat mensen voornamelijk herinneringen overhouden aan intense positieve of negatieve momenten (peaks) en het einde van de ervaring (end). Niet enkel de betrokken medewerkers zelf, maar ook de blijvers zijn trouwens gevoelig voor de wijze waarop er afscheid wordt genomen.

Wat hebben beide partijen nodig om op korte termijn de relatiebreuk te verwerken en verder te gaan? Voor werknemers kan dat psychologische bijstand, loopbaanondersteuning of een simpel ‘dank je wel’ zijn. Wanneer het een gedwongen ontslag is, zal -zoals eerder aangehaald- inzicht in de redenen van ontslag belangrijk zijn.

Transparantie en eerlijkheid hierover zijn ook essentieel om het vertrouwen van de andere werknemers te behouden en om de moraal van het team niet te schaden.

Peggy De Prins – Antwerp Management School

Een ontslag kan de sociale dynamiek binnen het team immers sterk beïnvloeden. Sommige blijvers zullen onder de radar duiken en proberen onzichtbaar te worden (de ‘freeze’ of ‘flight’ reactie), anderen nemen het woord en kunnen vlijmscherp en/of polariserend uit de hoek komen (de ‘fight’ reactie). Een ontslag maakt de blijvers in de teams dan ook kwetsbaar. Vaak voelen ze nood aan een fatsoenlijk afscheid. Of hebben ze nood aan vertrouwelijke gesprekken. Ook het herdefiniëren van rollen kan tot de mogelijkheid behoren. Dit helpt hen om te begrijpen waar ze aan bijdragen en vermindert verwarring. Vaak neemt ook de werkdruk toe na een ontslag, omdat het werk van de ontslagen werknemer herverdeeld moet worden. Ook dit proces moet zorgvuldig gemonitord worden zodat de blijvers niet overbelast raken.

Voor werkgevers is kennisoverdracht of een eerlijk exitgesprek belangrijk. Zo’n gesprek vormt een uitgelezen leermoment voor de organisatie. Werknemers hebben immers niets meer te vrezen en kunnen open kaart spelen. Het vormt ook voor hen een belangrijke afsluitende conversatie. Een kans om het psychologisch contract dat weldra wordt beëindigd, een laatste maal kritisch tegen het licht te houden.

Twee veronderstellingen kunnen hierbij worden gemaakt. (1) Wanneer medewerkers vertrekken door externe redenen (pull-factoren), zijn ze wellicht meer direct en open in hun communicatie tijdens het exitinterview en vertrekken ze met een grote mate van interesse in een post-exit relatie met de organisatie. (2) Wanneer medewerkers vertrekken door interne redenen (push-factoren), zullen ze wellicht minder direct en open zijn en ook minder openstaan voor een relatie met de organisatie na het vertrek.

Waar sommige organisaties het exitgesprek door HR laten uitvoeren, zijn er andere organisaties waarbij de direct leidinggevende het gesprek voert. Diegene die aan zet is, bepaalt de focus van het gesprek én de dynamiek. Een gesprek door de direct leidinggevende heeft als voordeel dat deze specifieker kan zijn op vlak van functioneren en ontwikkeling. Een nadeel kan zijn dat deze echter sterk beïnvloed is door de geschiedenis en gesprekken die reeds hebben plaatsgevonden. Leidinggevenden ontslaan niet graag en wachten daar vaak veel te lang mee. Waardoor frustraties oplopen. Of waarbij de leidinggevende zelf ook veel nood heeft aan begeleiding en coaching. De direct leidinggevende vormt ook vaak geen neutrale gesprekspartner. Dit kan men trachten te omzeilen door een gestructureerde interview leidraad uit te werken. Een gesprek met een HR-medewerker heeft een omgekeerd voor- en nadeel.

Belangrijk is ook dat er voldoende tijd wordt uitgetrokken van het gesprek. Een gesprek dat op een kwartiertje wordt afgehaspeld, kan (nog) meer zout op de wonde strooien. Idealiter wordt er ook een vervolggesprek gepland voor onduidelijkheden en bijkomende vragen.

peggydeprins driesluyten 4 min

Schrijf je in op de wekelijkse HR-nieuwsbrief

Jouw verhaal lanceren bij #ZigZagHR?

Bespreek met ons de opties om jouw branded content op onze site te zetten.

Ook interessant

LEES MEER