Waar anderen een team bouwen op basis van vaardigheden en functiebeschrijvingen, bouwt Kirsten Carlier, CEO van DHL Aviation, haar mini-maatschappij op vertrouwen, respect en empathie. In een sector waar snelheid en efficiëntie centraal staan, kiest ze ervoor haar medewerkers altijd eerst als mens te zien. Als vrouw aan het hoofd van een grote logistieke hub in Europa blijft ze het voortouw nemen in inclusie en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Voor Kirsten gaat leiderschap niet over hiërarchie, maar over het vereenvoudigen van het werk voor haar collega’s en het bewaken van hun welzijn.
“Ik vind het vervelend.” In elk interview dat Kirsten Carlier tot nu toe gegeven heeft, is er minstens een vraag over het feit dat ze zowel vrouw als CEO van DHL Express is. Alsof dat een onnatuurlijke combinatie zou zijn. “Ik ervaar mezelf nochtans niet als een rariteit.” De eerlijkheid gebiedt ons om toe te geven dat ook wij daar een vraag over gesteld hebben, zij het helemaal op het einde van het gesprek. Wij gingen ervan uit dat lezers van #ZigZagHR het al lang normaal vinden dat een vrouw CEO wordt van een logistiek bedrijf met 1.600 medewerkers.
Onze vragen voor Kirsten gaan dieper. Zoals waarom het interessant kan zijn om informele gesprekken te organiseren bij interne vacatures. Of waarom je best doen een goed begin is, maar eigenlijk niet voldoende is. Wat dacht je van een antwoord op een van dé belangrijkste vragen op de arbeidsmarkt vandaag: hoe vind je mensen voor jobs die je op het eerste gezicht niemand wil doen? En daarbij aansluitend: hoe houd je mensen gemotiveerd? We leerden ook Kirsten een pak beter kennen. Waarom verkiest ze de stad boven het dorp? Hoeveel boeken leest ze per jaar? En waarom boek je meetings met haar best in na elf uur in de voormiddag?
Voor we de diepte induiken, staan we toch nog even stil bij die schijnbaar onnatuurlijke combinatie: is het zo opmerkelijk dat een vrouw CEO is van een van de belangrijkste logistieke hubs van Europa? “Het feit dat ik dat soort vragen krijg, beantwoordt de vraag”, zegt Kirsten. “Maar als ik kan helpen om voor meer gelijkheid tussen man en vrouw te zorgen, dan neem ik mijn verantwoordelijkheid.” Ze vertelt dan onder andere over de initiatieven zoals ‘Women in Leadership’ of ‘DHL for Her’ die haar werkgever neemt om de loopbaankansen van vrouwen te vergroten. De filosofie? Netwerken van vrouwen uitbouwen die elkaar versterken.
Kirsten begrijpt waarom haar werkgever dat soort initiatieven neemt, zelf heeft ze er nooit een beroep op gedaan. “Ze zijn nuttig, maar ze nemen de problemen die aan de grondslag liggen van het feit dat vrouwen het moeilijker hebben om promotie te maken niet weg. Met mijn achtergrond als HR-directeur probeer ik mijn organisatie duidelijk te maken dat we ook de moeilijke vragen moeten durven stellen. Hoe komt het dat vrouwen minder solliciteren voor promotie? Spreken de vacatures vrouwen wel voldoende aan? Zijn er drempels waar wij geen oog voor hebben die we makkelijk zouden kunnen wegnemen?”
Collega’s als klanten
Veel in vraag stellen. Het typeert Kirsten. Ze heeft het naar eigen zeggen aan het begin van haar loopbaan geleerd, als consultant bij PricewaterhouseCoopers en Ernst & Young. “In die rol is het je taak bedrijven te helpen met expertise die ze zelf niet in huis hebben. Maar vooraleer je dat kan, moet je eerst de problemen goed begrijpen. En om die reden moet je vragen stellen. Je moet peilen naar wat iemand verwacht als uitkomst, zowel inhoudelijk als budgettair. Zo kun je achteraf ook beter controleren of je aan die verwachtingen hebt voldaan.”
In één adem voegt ze toe dat daar de strik voor veel HR-problemen gebonden ligt. Het is een vraag die mensen, zeker leidinggevenden, zichzelf te weinig stellen: voldoet het resultaat van mijn werk aan de verwachtingen? Voor de snelle lezers: dat is niet dezelfde vraag als: werk ik hard genoeg? Kirsten legt het verschil uit: “De meeste mensen doen hun best. Een aantal onder hen doet zelfs zo hard zijn best dat ze te veel werken. En toch is dat niet altijd genoeg. Ik stel vast dat veel leidinggevenden hun dag invullen op basis van hun jobomschrijving, maar al snel het bos door de bomen niet meer zien. Ik geef collega’s het advies om te vertrekken vanuit één vraag: zorg ik ervoor dat mijn inspanningen het werk van mijn collega’s vergemakkelijkt? Met andere woorden: beschouw je collega’s als klanten en je gaat automatisch op zoek naar hoe je het beste kan helpen, zonder overuren te moeten kloppen.
Klinkt dat fluffy? Bij DHL Express brengen ze die visie in de praktijk. Kirsten verwijst naar de supervisors op de vloer. “Zij hebben de moeilijkste job binnen onze organisatie. Ze werken op moeilijke uren, worden als eerste geconfronteerd met problemen, moeten veel nieuwe mensen opleiden, krijgen te maken met verschillende culturen en moeten schipperen tussen flexibiliteit geven en zelf flexibel zijn.” Het gros van die supervisors is doorgegroeid en heeft geen hoger diploma. “Hen ondersteunen is de sleutel tot succes. Maar dat doe je niet op twee dagen. Naast een waslijst aan opleidingen zorgen we vooral voor nabijheid. We vergezellen hen bij moeilijke groepsgesprekken, we luisteren naar hun feedback van op de vloer. We checken constant of wij aan hun verwachtingen voldoen.” Als dat op drukke momenten betekent dat mensen van den bureau meedraaien in het magazijn, dan is dat zo.
Mini-maatschappij
Als tiener was Latijn haar lievelingsvak. Ze raakte gefascineerd door het Romeinse rijk en maakte een eindwerk over Nero, de keizer die ervan verdacht werd dat hij Rome uit eigenbelang in brand stak. “Een misverstand”, zegt Kirsten. Maar na dat misverstand ging het alleen nog bergafwaarts met het ooit zo machtige rijk. Als het Romeinse Rijk uiteen kan vallen, waarom zou dat dan niet bij een multinational zoals DHL kunnen gebeuren? Zeker als je weet dat Kirsten bedrijven benadert als mini-maatschappijen.
Het succes van elke maatschappij, groot of klein, wordt bepaald door interne en externe factoren. Voor DHL Express zijn er drie basisfactoren die het succes sterk bepalen.
Eén: voorspoed is grotendeels afhankelijk van de wereldeconomie. Hoe beter die draait, hoe meer pakjes het bedrijf via lucht en land rondbrengt. “Gelukkig is het nooit overal tegelijkertijd kommer en kwel”, zegt Kirsten. “Tijdens de coronapandemie zagen we bijvoorbeeld enorme schokken in Azië doordat de economie daar abrupt tot stilstand kwam en weer in gang werd getrokken. In Europa waren die bewegingen veel geleidelijker. Of neem de waterbom in Spanje: mocht Brussel iets dichter bij het rampgebied hebben gelegen, dan hadden wij een deel van de capaciteit van onze Spaanse collega’s moeten overnemen.”
Ten tweede spelen de wetten van snelheid, precisie en flexibiliteit een bepalende rol. Als klanten binnen de twee dagen medisch materiaal van de ene kant van de wereld naar de andere willen krijgen, dan mag dat geen drie dagen duren. “Of om een ander voorbeeld te geven: morgen vindt de lancering van de Playstation 5 Pro plaats. Het is onze taak om de bestellingen van al die enthousiaste gamers op tijd te triëren en te bezorgen. Het zal hier een gekkenhuis worden, zeker omdat dat soort zendingen voornamelijk via de baan vertrekt.”
Ten derde zijn er de mensen zelf. Ongeveer twee derde van de medewerkers in Zaventem is arbeider. Ze werken niet van negen tot vijf, maar in ploegen. Velen onder hen werken vooral ‘s nachts. Ze hebben geen droomjob en terwijl we dit stuk tikken, bedenken we ons: een droomjob zit er voor de meesten niet in. “Hier werken bijvoorbeeld verschillende mensen met een schuldenproblematiek en een job is de snelste weg naar een beter leven.” Kirsten is gevoelig voor mensen die het moeilijker hebben. Sinds een aantal jaar serveert DHL gratis soep tijdens de lunch. “En die soep is voor iedereen, zo trappen we niet in de val om mensen die het echt nodig hebben te stigmatiseren.”
Angsten
Kirsten weet uit ervaring dat stigmatiseren niemand vooruit helpt. Ze groeide als klein meisje op in Humbeek, een deelgemeente van Grimbergen. “Niet ver van de plek waar ik nu werk”, vertelt ze. Herinneringen aan een zorgeloze kindertijd heeft ze niet. “Mijn vader, die ondertussen overleden is, had een zware alcoholverslaving toen ik een tiener was. Mijn ouders zijn in die periode ook uit elkaar gegaan.” Vandaag kan ze als moeder van twee kinderen de pijn die ze toen voelde perfect plaatsen. “Mijn tienerjaren zou je kunnen samenvatten in de woorden angst en schaamte.”
Samenleven met een alcoholverslaafde is meer dan uitputtend. Je weet nooit in welke toestand iemand terug naar huis komt. Je hele bestaan wordt onvoorspelbaar. Heeft hij te veel gedronken? Is hij goedgezind? Is hij woedend? Hoe gaat hij zich gedragen? Kirsten vertelt hoe angst haar leven domineerde. “Ik was in die periode enorm bang voor de dood. Ik had last van paniekaanvallen.”
Naast die angst was er schaamte. “Opgroeien in een dorp als Humbeek is tof, tot er iets foutloopt. Een alcoholverslaafde vader is nu eenmaal een thema in een gemeenschap waar iedereen elkaar kent. Mensen bedoelen dat niet per se slecht, maar ik zag overal mensen stoppen en naar ons kijken.”
Gelukkig vond ze als tiener steun bij een aantal leerkrachten op school, was er een vangnet in de chiro en zocht ze professionele hulp. “Ik vond vooral een houvast op school. In tegenstelling tot thuis was alles daar voorspelbaar. Je wist van maandag tot vrijdag wat er zou gebeuren. En als je goed studeerde, haalde je goede punten.” Kirsten hecht vandaag nog steeds veel belang aan structuur en duidelijke planningen. “Misschien heb ik er ook wel mijn voorliefde voor logistiek aan overgehouden? Wie zal het zeggen? Al is het in de eerste plaats uiteraard een periode waar ik niet met de grootste vreugde op terugkijk. Ook al heb ik het gevoel dat ik er veel uit geleerd heb.”
Iedereen vrijwilliger
Een van die lessen is dat je zelfs in ongelukkige periodes in je leven ook gelukkige momenten kan beleven. De wereld is volgens Kirsten niet donker of licht, zwart of wit, één of nul. Een persoon is niet goed of slecht, rijk of arm, slim of dom. Het is allemaal zo verdomd veel ingewikkelder dan dat.
In een complexe wereld hebben burgers nood aan zingeving. En als we die niet in religie of andere grote verhalen vinden, kunnen – of moeten – werkgevers een deel van die rol opnemen volgens Kirsten. De manier waarop DHL Express dat doet kan andere bedrijven alleen maar inspireren.
Het eerste voorbeeld is een persoonlijk initiatief van Kirsten. De kans bestaat dat ze de volgende vergelijking bij de haren getrokken vindt: waar pastoors vroeger mensen ontvingen in de biechtstoel om in alle vertrouwen over hun zonden te praten, creëerde Kirsten haar eigen akte van vertrouwen. “Iedereen kan solliciteren op interne vacatures, wanneer mensen met vragen zitten die ze niet tijdens die sollicitatie voor een hogere functie durven stellen, kunnen ze een informeel gesprek met mij inboeken.”
De gesprekken zijn erg populair. De vragen aan Kirsten zijn vaak ontwapenend. Ze vertrekken meestal uit onzekerheid: Is die job wel iets voor mij? Kan ik het combineren nu ik gescheiden ben? Wat in de weken dat de kinderen bij mij zijn? Vind jij het een goed idee dat ik solliciteer? “Het is ongelofelijk hoe open mensen zijn”, zegt Kirsten. “Ik probeer even transparant te zijn. Wanneer ik denk dat een bepaalde job niet weggelegd is voor iemand, zal ik dat ook eerlijk zeggen. Je kunt je niet voorstellen hoe dankbaar mensen daarvoor zijn.”
Het tweede voorbeeld van hoe je als werkgever voor zingeving kunt zorgen, heeft te maken met vrijwilligerswerk. “De drempel om iets te betekenen voor een ander, om iets te doen als vrijwilliger, ligt in onze samenleving veel te hoog. Het heeft bijna iets elitairs. Alsof alleen mensen die er warm in zitten een goed gevoel krijgen van anderen te helpen.”
Bij DHL Express zorgen ze ervoor dat iedereen tijd en ruimte krijgt om zich in te zetten voor een ander. Zo deelt het bedrijf soep uit op alle scholen van Steenokkerzeel, daarnaast worden ploegen gestimuleerd om teambuildings te organiseren die iets bijdragen aan de samenleving. “Al mag je evengoed beslissen om een dag te gaan karten met je collega’s. Niemand zal je daarover aanspreken”, benadrukt Kirsten.
Die aandacht vanuit de organisatie voor vrijwilligerswerk stimuleert ook het engagement bij de medewerkers. Kirsten haalt de overstromingen van 2021 in Wallonië aan als sprekend voorbeeld. In geen tijd organiseerde een grote groep medewerkers om de logistiek in het rampgebied te helpen opzetten. “Als werkgever probeerden we alles te faciliteren, ook financieel. Voor elke werkdag die je ging helpen, kreeg je vier van de acht uur betaald. Mensen moeten het zich kunnen permitteren om vrijwilliger te zijn, daarnaast wil je als werkgever ook tonen dat vrijwilliger inhoudt dat je iets zonder return doet.”
Badge deactiveren
De rol van CEO bevalt Kirsten wel. “Beslissingen hebben rechtstreeks impact, al moet je natuurlijk altijd rekening houden met het feit dat wij een klein radertje zijn in een veel groter geheel.” Echt moeilijke beslissingen, zoals herstructureringen, heeft Kirsten als CEO nog niet moeten doen. “Ik hoop dat ik het nooit moet doen, maar mocht het nodig zijn, heb ik er geen schrik van.” In haar eerste passage bij DHL heeft Kirsten een grote reorganisatie in goed banen geleid. “Ik was toen ook zelf geïmpacteerd, wat het wel makkelijker maakt om draagvlak te creëren en de beslissingen uit te leggen.”
De site is 24 op 7 open, Kirsten is op werkdagen gemiddeld 12 uur per dag aan de slag. “Dat lijkt lang, maar organiseer me slim.” Ze sluit elke werkdag steevast af met een boek voordat ze gaat slapen. Ze leest er zo’n 34 per jaar – verhalen die haar moeten grijpen, anders legt ze het boek zonder aarzelen aan de kant en begint aan een nieuw boek. Dat sluit aan bij haar levensleuze: het leven is te kort om tijd te verliezen aan slechte boeken of slechte wijn.
Al haar collega’s weten ook dat Kirsten liever geen vergaderingen plant voor 11 uur in de voormiddag. “Als het echt moet, maak ik een uitzondering om 10”, zegt ze glimlachend. “Die voormiddagen blokkeer ik voor mezelf. Zo heb ik een slechte rug en moet ik regelmatig naar de kinesist.”
Ze vindt het belangrijk dat collega’s beseffen dat ook de CEO grenzen stelt aan haar beschikbaarheden. “De grootste val waar jonge mensen in kunnen trappen, is denken dat je werk ooit af kan zijn.” Ze heeft als HR-directeur ooit een badge van een jonge collega moeten blokkeren om haar tegen zichzelf te beschermen. “Dus nog eens voor de jonge lezers: het werk is nooit af. Als je zelf niet stopt met werken, stopt het nooit. Ga dus op tijd naar huis en maak tijd voor je leven buiten het werk.”
