Het gaat eerder om talent enablement dan talent management

De Antwerpse scale-up November Five prijkt in de lijst van de 100 meest innovatieve werkplekken ter wereld. Hoe zorg je voor talent management in zo’n hippe omgeving? We vroegen het aan Co-Founder & CEO Tom Vroemans, Talent Performance & Growth Manager Veronique Verhees en Talent Aquisition Manager Nathalie Dilewyns.

Hun verhaal begint op 5 november 2008, een datum die een naam werd, November Five. Gestart als ontwikkelaar van mobiele toepassingen, toen Steve Jobs de eerste iPhone introduceerde en een revolutie van de manier van leven en werken aankondigde. “Dat hadden we toen al door”, blikt CEO Tom Vroemans terug naar 2007. Samen met de drie andere oprichters zat hij aan het computerscherm gekluisterd tijdens de aankondiging hiervan: “Het internet was er, digitalisatie ook, maar mobile heeft de turbo erop gezet. We waren ervan overtuigd dat we met ons vier de wereld kunnen veranderen, overtuigd dat we daarvoor over een complementaire skillset beschikken, overtuigd van onze vriendschap als basis voor vertrouwen én een flinke portie goesting om er samen in te vliegen.”

Het model van de toekomst is een ecosysteem, een netwerk van talent, dat het neusje van de zalm aan zich bindt en met elkaar verbindt. Zo evolueerde ook het aanbod en het organisatiemodel van November Five, dat zich vandaag profileert als een volwaardige partner in digitale transformatie. Ook het team groeide mee, zowel in November Five zelf, als in de spin-offs Spencer, Appmiral en Gorilla. In de klantenportefeuille zitten internationale namen als Coca-Cola, Spotify en Le Pain Quotidien, alsook Belgische toppers als Telenet, Proximus en Vanbreda. Recent nog werd de kaap van 100 medewerkers gepasseerd.

De basis
Goesting en naïviteit om de wereld te veranderen

The best work of your life. Dat is wat ze beloven bij November Five. Want dat is wat talent drijft, klinkt het. Afgelopen zomer werden ze daar met een internationale innovatie-award voor erkend door Fast Company. Daarmee belandde November Five als enig Belgisch bedrijf in de ranking van de 100 meest innovatieve werkplekken ter wereld. Naast bedrijven als Google, J&J, Salesforce en Amazon.

“Een flinke portie goesting en gezonde naïviteit om de wereld te veranderen. Daarmee begint het”, beklemtoont Vroemans. “De dingen blijvend in vraag stellen, dat is onze succesformule. Innovatie is niets anders dan de dingen continu in vraag durven stellen met het doel ze te verbeteren. Dat doen we samen met onze klanten, maar zeker ook intern om te identificeren hoe we het potentieel van al onze mensen kunnen helpen ontwikkelen.”

De belofte
‘Helping each other be successful in work and life’

HR Manager Veronique Verhees, kersverse mama, vult aan: “Zorgen dat iedereen zijn volle potentieel kan bereiken, veronderstelt dat iedereen op de juiste plek zit, in zijn sterkte staat en weet waar hij naartoe wil. Een jaar geleden hebben we onze EVP scherpgesteld: the best work of your life. Enerzijds streven we ernaar om het beste werk te zijn voor onze medewerkers. Anderzijds willen we ook dat iedereen het beste werk van zijn leven kan en wil neerzetten bij ons.”

Recent kreeg die EVP een update: Helping each other be successful at work and life, waarmee ze de outward mindset nog meer hopen te stimuleren: “Want je kan elkaar pas helpen om succesvol te zijn als je weet wat elkaars doelen zijn.” Dat is meteen een opdracht voor Talent Manager Nathalie Dilewyns, die al meteen opmerkt dat je de processen kan managen, maar niet het talent:

“Het gaat eerder om talent enablement dan talent management. Het talent is er al, we zorgen er gewoon voor dat het zich optimaal kan ontwikkelen, in lijn met de richting waarin we willen groeien. Dat houdt in dat we op zoek gaan naar de sterktes, dat we de gaps in kaart brengen en mensen stimuleren om die gaps te dichten. Net zoals een atleet een plan maakt met een coach op basis van een duidelijk doel, maar de atleet moet er wel zelf aan werken.”

De aanpak
Converseren in plaats van communiceren

“Het begint met veel te praten en nog meer te luisteren”, vertelt Tom Vroemans. “Wat is de visie? Waar willen we naartoe? Maar ook: waar willen de medewerkers naartoe? Daarvoor zijn conversaties ideaal. Ons bedrijf plant een vlag, maar ook iedere medewerker plant een vlag – en tijdens conversaties kan je nagaan in welke mate die vlaggen gealigneerd zijn. Daarom gaan we volop voor transparantie over onze doelen en ambities op individueel, team- en organisatieniveau. Door over je doelen, ambities en plannen te praten, kunnen andere mensen je helpen. Je installeert een mindset van elkaar helpen en dat begint bij de CEO.”

Bij November Five geloven ze ook sterk in de meerwaarde van retrospectives, waarbij ze telkens drie vragen stellen:

• Wat is goed en moeten we meer doen?
• Waar laten we steken vallen en wat kunnen we anders doen?
• Waar zien we opportuniteiten waarmee we aan de slag kunnen?

“Tijdens onze jaarlijkse strategische off-site nodigen we alle teams, met al hun leden, uit voor minstens twee dagen”, vertelt de CEO. “Om samen een stap terug te zetten, weer breed en ver te kijken, en samen opnieuw die vlag te planten. De eerste dag blikken we terug: wat hebben we ondernomen, wat was (niet) succesvol en wat hebben we daaruit geleerd? De tweede dag ligt de focus op de toekomst: waar willen we naartoe? Corona stak dit jaar stokken in de wielen, maar ik hou eraan om dit soort oefening inclusief aan te pakken. Daarom hebben we elk van onze mensen op voorhand alvast onze recap van het voorbije jaar en vooruitblik op het komende jaar doorgestuurd. Om dan aansluitend er samen met de directe leidinggevende van elk teamlid en mezelf samen door te wandelen. Letterlijk dan. We hebben met elk lid van onze organisatie een uur, geheel corona-proof, gewandeld in de frisse buitenlucht. Dat alles leverde me ondertussen een dikke 500.000 stappen en een minstens evenwaardige hoeveelheid frisse en directe inzichten op die vandaag verwerkt zitten in onze toekomstplannen.”

De focus
Instroom met 3 sleutels

“De gemiddelde leeftijd van onze populatie is de afgelopen jaren gestegen, een bewuste keuze om ervaring en kennis in te kopen en zo jong talent te begeleiden in hun groei. Die mix is heel belangrijk”, merkt Dilewyns op. “De profielen waarop wij mikken, zijn het neusje van de zalm. Zij verwachten ook dat er in hen geïnvesteerd wordt. De focus in ons talent management ligt daarom op instroom en daarmee gepaard gaande, op top notch en hypergepersonaliseerde onboarding.

Tijd investeren is het mooiste cadeau dat je kan geven. Die tijd wordt niet enkel geïnvesteerd door HR, maar ook door de directe collega’s en alle relevante leidinggevenden. Ook Tom reserveert tijd voor een diepgaand kennismakingsgesprek met elke nieuwe medewerker.”

Dilewyns wijst op de zes kernwaarden die mee bepalen wie aan boord komt: Human, Passion, Resourceful, Discipline, Energie en Resultaat. “De eerste drie zijn waarden met een sterke focus op de mens, maar we zijn ook heel resultaatgedreven, dat vertaalt zich in onze andere drie waarden. Daarnaast zijn nog drie zaken doorslaggevend: zingeving, platform for growth (mensen willen zich kunnen ontwikkelen en daarin empowered worden) en rewarding.” Vroemans merkt op: “We streven een balans na en die pijlers nemen we ook mee in onze conversaties bij rekrutering. Naast onze eigen waarden, zijn zaken als communicatie en professionaliteit onmisbaar gezien de high stakes rol van digital bij onze klanten.”

Ook ambassadeurs blijken belangrijk bij het instroombeleid, stipt Dilewyns aan: “Ik kan onmogelijk op mijn eentje al dat talent spotten, ik kan anderen wel activeren om dat nog meer te doen. Als je talent wil hunten, helpt het als dat gebeurt aan de hand van verhalen van eigen medewerkers.”

De plaats
Een andere kijk op het kantoor

Klanten hebben ze over gans de wereld en de wereld is hun werkplek, maar talent hebben ze toch graag dichtbij. “Wij zetten sterk in op fysiek contact (behalve in de huidige pandemie uiteraard) en vinden het belangrijk dat iedereen twee dagen per week fysiek kan connecteren, niet enkel binnen maar ook buiten het projectteam”, bevestigt Vroemans. “Dat is gebaseerd op wat we tijdens al die conversaties met medewerkers hebben gecapteerd: mensen zien zeker de voordelen in van een paar dagen per week thuiswerken, maar niemand wil voltijds thuis aan de slag.”

“Fysiek samenwerken, gaat over energie en vibes. En dus niet over een gebouw: 100% van je medewerkers willen opvangen op een fysieke locatie is niet meer van deze tijd”, meent Vroemans. “De functie van het kantoor is veranderd naar een ontmoetingsplaats, een plek waar mensen energie op elkaar kunnen overbrengen. We streven naar een ruimte die gaandeweg kan veranderen, waar verkennen en experimenteren centraal staan. We zitten dus volop in het denkproces of we hier willen blijven of beter verhuizen naar een kleiner hoofdkantoor en investeren in hubs. Wanneer je nieuwe omgevingen verkent, wordt de hersenactiviteit sterk geprikkeld. Als je daarentegen elke dag vervalt in routine, registreert je brein dat niet meer. Als we op meer locaties werken, meer mensen ontmoeten en serendipiteit laten spelen, stimuleert dat dus ook innovatie…”

Zo belanden we weer bij het begin: het enthousiaste geloof in vernieuwing en groei van alle betrokkenen.