fbpx

Hebben we een nieuwe leiderschapstheorie nodig?

Sinds het begin van de coronapandemie circuleren er nogal wat artikelen die erop wijzen dat er nieuwe leiderschapsvaardigheden nodig zijn om de drastisch veranderde werkomstandigheden in goede banen te kunnen loodsen. Misschien is er zelfs behoefte aan een nieuwe leiderschapstheorie. Echt?

Die vraag kon Lisbeth Claus niet negeren. Daarom heeft ze haar kennis opgefrist van de leiderschapstheorieën die de voorbije 80 jaar opgang maakten en ze kroop in haar pen. Zijn ze bestand tegen de nieuwe situatie? In hoeverre zijn ze geschikt om een antwoord te bieden op de gloednieuwe context?

“Leiderschapstheorieën zijn gebonden aan de context en evolueren met de tijd. Ze maken gebruik van de meest diverse classificaties, van gedrag tot voorspelbaarheid, van situationeel tot transformerend, van dienend tot crisisbestendig – om er slechts enkele te noemen. Er is ook nog een stevig ontwikkelde literatuurstroom die zich toespitst op stijlen en ontwikkelingsmogelijkheden. Nu ik me opnieuw in die theorieën verdiept heb, kijk ik met een nieuwe appreciatie naar wat het betekent om een leider te zijn en naar het belang van leiderschapsontwikkeling. Het is duidelijk dat de bekwaamheid om te leiden – zeker in turbulente en onzekere tijden – cruciaal is om resultaten te behalen”.

Maar hebben we momenteel echt te maken met een nieuw leiderschapsparadigma of is de pandemie alleen de versneller van het paradigma dat zich al langer opdrong, maar dat nog lang niet overal aanvaard werd?

“Waarop sturen de pleitbezorgers van nieuwe leiderschapsvaardigheden en -praktijken aan? Wat is er nodig? Op zoek naar antwoorden las ik allerhande niet-wetenschappelijk getoetste publicaties (blogs, opiniestukken, verslagen en artikels in vaktijdschriften) over leiderschap tijdens de coronapandemie, verschenen tussen midden maart en eind december 2020. Zo kon ik de besproken nieuwe vaardigheden en praktijken in kaart brengen. Onderaan dit artikel vind je de volledige indeling onder de titel New leadership practices and skills due to covid-19. Hier focus ik op de analyse, op de belangrijkste constateringen en conclusies”.

3 nieuwe vereisten

Mijn analyse toont aan dat het covid-effect zeker een verschuiving teweeggebracht heeft in het belang van bepaalde leiderschapsgedragingen. De nieuwe vaardigheden richten zich op:

  • Het leiden van organisaties in turbulente tijden: tijdens de pandemie moeten leiders hun organisatie niet alleen strategisch door de crisis gidsen en de gewenste resultaten behalen (omgaan met verandering en snel beslissen), ze moeten de organisatie ook herpositioneren met het oog op de langere termijn.
  • Het leiden, managen en coachen van een verspreid (en virtueel) personeelsbestand van individuen en teams: de nieuwe leiderschapsvaardigheden leggen de nadruk op meer zorgzaam en ondersteunend gedrag tegenover de werknemers, alsook op emotionele intelligentie, empathie, flexibiliteit en het opbouwen van vertrouwen. Dat moet de employee experience ten goede komen, ook nu de medewerkers grotendeels thuis werken in nieuwe en stressvolle omstandigheden.
  • Het opbouwen van veerkracht: leiders moeten zowel bij zichzelf als bij anderen veerkracht opbouwen. Daartoe is de nodige nederigheid en zelfzorg nodig.

5 recente stijlen

Vergt de verschuiving in leiderschapsvaardigheden ook een nieuwe theorie? De dimensies die tijdens de pandemie aangesproken werden, waren al aanwezig in transformationeel leiderschap. Die staat tegenover transactioneel leiderschap en is gebaseerd op culturele, sociale en emotionele intelligentie en authenticiteit van de leiders, die hun volgers ook moeten kunnen veranderen. Sommige gevestigde transformationele leiderschapsmodellen van de afgelopen decennia hebben opgeroepen tot deze nieuwe leiderschapsstijlen (lang voor er sprake was van een pandemie):

  • Resonant leiderschap: gebaseerd op het concept van emotionele intelligentie en de ontwikkeling van veerkracht.
  • Gedeeld (distributief) leiderschap: het leiderschap wordt verdeeld onder de leden van een team. Mensen leiden en beïnvloeden elkaar door gezamenlijke besluitvorming en gedeelde verantwoordelijkheid voor de resultaten.
  • Vrouwelijk leiderschap: gebaseerd op samenwerking, intuïtieve beslissingen en met de nadruk op zorg.
  • Dienend (servant) leiderschap: leiders zorgen ervoor dat ze tegemoetkomen aan de hoogste prioriteit van de medewerkers door hun leven te verrijken, betere organisaties op te bouwen, en een meer rechtvaardige en zorgzame wereld te creëren.
  • Crisisleiderschap: gericht op het omgaan met intensieve problemen, gevaar en onrust die interne en externe stakeholders beïnvloeden.

Met de juiste mindset

In hun boek ‘The Leadership Challenge’ uit 2002 betoogden James Kouzes en Barry Posner dat de basisprincipes van leiderschap weliswaar dezelfde blijven, maar dat de context verandert. Daarom moet elke generatie het leiderschap herdefiniëren (*).

Covid-19 kan worden beschouwd als de structurele verandering die bevestigt dat command & control, de stijl die nog steeds zo sterk heerst in onze bureaucratie, nu echt wel passé is en vervangen dient te worden door transformationeel leiderschap.

Succesvolle internationale organisaties zoeken nu meer evenwichtige leiders die daadkracht combineren met de kunde om relaties te cultiveren, om te motiveren en te inspireren, om samen te werken en te luisteren, om direct, virtueel en op verschillende niveaus te communiceren, en anderen te inspireren terwijl ze uitblinken in hun job.

De leiderschapsstijl die wordt voorgesteld om de huidige crisis aan te pakken, is niet echt een nieuw leiderschapsparadigma, maar een passende aanpak en contextuele reactie op het externe probleem.

Transformationele leiderschapsontwikkeling is een groeiproces dat cruciale momenten zoals de pandemie gebruikt als een kans op vernieuwing. Om plausibel individuen, teams en organisaties te transformeren, moeten leiders zichzelf op geloofwaardige wijze transformeren.

Dat vereist dat de nieuwe leider niet alleen de juiste mindset heeft om te leiden, maar ook de zachte vaardigheden om te gedijen in deze nieuwe onzekere context.

(*) Kouzes, J. and Posner, B. (2002). The Leadership Challenge: How to Make Extraordinary Things Happen in Organizations. Hoboken, John Wiley and Sons.

Hieronder vind je de volledige indeling onder de titel New leadership practices and skills due to covid-19:

Figure 1. New leadership practices and skills due to Covid-19

LEADING ORGANIZATIONS IN TURBULENT TIMES
Strategic thinkingPut the mission first (Rengit, Deloitte)Take holistic views of specific outcomes (McKinsey & Company, December 15)Have the ability to look at things systemically (Kets de Vries)Reorient your road map with sensemaking (Ancona, Sloan Management Review,)Have some understanding of interrelationships to understand long-term developments (Kets de Vries)Embrace the long view (Rengit, Deloitte)
UncertaintyPrepare for and adapt to increased turbulence (McNulty, Sloan Management Review)Be comfortable with ambiguity (McKinsey & Company, December 15)
Decision makingMake decisions amid uncertainty (D’Auria, G. & De Smet, McKinsey & Company, March 20)Embrace rapid decision making (McKinsey & Company, December 15)Aim for speed over elegance (Rengit, Deloitte)
ChangeNavigate and manage change quickly and appropriately (Homegardner) 
ReinventionCreate new rules of the road with your team (Pickstick)Be creative and entrepreneurial (McKinsey & Company, December 15)Increase resilience through reinvention (Pickstick)
LEADING A DISTRIBUTED WORKFORCE (INDIVIDUALS AND TEAMS)
Employee experience & supportDesign from the heart … and the head (Rengit, Deloitte)Make wellbeing a priority (Pickstick)Put care at the center of leadership (Petriglieri, Sloan Management Review)Be supportive and caring (McKinsey & Company, December 15)Give special attention and care to work relationships (Laker, Sloan Management Review)Foster a culture that enables employees (Howard-Grenville, Sloan Management Review)Be employee focused (McKinsey & Company, December 15)
Emotional intelligence and empathyPossess a solid dose of emotional intelligence, a solid sense of self-worth to be able to withstand the pressures that come with the job (Kets de Vries)Foster a sense of belonging to combat isolation and loneliness (Pickstick)Have emotional agility (Daimler)Remain culturally sensitive and emotionally aware (Homegardner) Demonstrate empathy (D’Auria, G. & De Smet, McKinsey & Company, March 20; Brownlee; Daimler)
TrustConnect with people as individuals and establish mutual trust (Fernandez & Shaw)Promote an open and trusting environment (McKinsey & Company, December 15)Build social capital (Agrawal et al., Mc Kinsey & Company, May 7)
FlexibilityBe flexible and adaptable (Brownlee)
CommunicationCommunicate effectively (D’Auria, G. & De Smet, McKinsey & Company, March 20)Communicate clearly and often with all stakeholders (Fernandez & Shaw)Use consistent reliable fact-based communications (Brownlee)Engage in active listening (Brownlee)Have candor (Brownlee)Own the narrative (Rengit, Deloitte)
Team skillsManage the context management and be more intentional about how we come together  (Daimler)Organize via a network of teams (D’Auria, G. & De Smet, McKinsey & Company, March 20)Build strong and cohesive teams with employees working remotely (Homegardner) Manage hybrid teams (Brownlee)Unleash the collective genius of your team (Hill, Sloan Management Review)Emphasize work-life balance for your teams (Crosina, Sloan Management Review)Lead teams virtually without face-to-face interaction (Agrawal et al., Mc Kinsey & Company, May 7)
Empowerment/DelegationEmpower and delegate to others (McKinsey & Company, December 15)Build shared understanding through dialogue (Hernandez, Sloan Management Review)Distribute leadership throughout the organization (Fernandez & Shaw)
BEING A RESILIENT LEADER
Resilience and self-careDisplay deliberate calm and bounded optimism (D’Auria, G. & De Smet, McKinsey & Company, March 20)Have a reflective capability (Kets de Vries)Show humility (Brownlee)Build restorative habits into your routine (Gregersen, Sloan Management Review)Have a strong ethical compass to avoid the corruptive influences that may come with the job (Kets de Vries)

Lisbeth Claus is professor Management & Global HR aan Willamette University (MBA) in Salem, Oregon (VS). Samen met Lesley Arens schreef ze #ZigZagHR – Waarom de beste HR geen HR meer is. Haar nieuwste boek én (online) masterclass: Be(Come) an Awesome Manager: The Essential Toolkit for Impact Leadership. Meer info én inschrijven kan met een bericht naar Lisbeth via: https://www.linkedin.com/in/lisbeth-claus/

Source: Based on 12 non-refereed publications (blogs, opinions, reports, and professional articles) published online between March 16 and December 20, 2020 related to leadership skills and practices in response to Covid-19.

Figure 1 Sources:
Agrawal, S., De Smet, A., Lacroix, S. & Reich, A. (2020). To emerge stronger from the COVID-19 crisis, companies should start reskilling their workforces now. McKinsey & Company, May 7 (Accessed December 11).
https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/to-emerge-stronger-from-the-covid-19-crisis-companies-should-start-reskilling-their-workforces-now

D’Auria, G. & De Smet, A. (2020). Leadership in a Crisis: Responding to the Coronavirus Outbreak and Future Challenges, McKinsey & Company, March 16 (Accessed January 4, 2021.
https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/leadership-in-a-crisis-responding-to-the-coronavirus-outbreak-and-future-challenges

Brownlee, D. (2020). 7 Leadership Traits For The Post COVID-19 Workplace. Forbes, May 7 (Accessed December 12).
https://www.forbes.com/sites/danabrownlee/2020/05/07/7-leadership-traits-for-the-post-covid-19-workplace/?sh=7c95c7dc2d4d

Daimler, M. (2020). Three leadership skill shifts for 2021 and beyond. November 24 (Accessed December 10).
https://www.forbes.com/sites/melissadaimler/2020/11/24/the-three-leadership-skill-shifts-we-learned-in-2020/?sh=4d0665026158

Fernandez, A.S. & Shaw, G.P. (2020). Academic Leadership in a Time of Crisis: The Coronavirus and COVID‐19, Journal of Leadership Studies, 14(1): 39-45. April 4 (Accessed December 30). https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/jls.21684Antonio

Homegardner, T. (2020). The Top Three Leadership Skills Needed Post-Pandemic. Forbes. July 16 (Accessed , December 11).
https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2020/07/16/the-top-three-leadership-skills-needed-post-pandemic/?sh=3530c6e7caa7

Kets de Vries, M.F.R (2020). We Get the Leaders We Deserve? April 15 (Accessed December 7).
http://www.ila-net.org/Reflections/mvries.html

MacDonald, A. (2020). Nine leadership lessons 2020 gave us. Sloan Management Review, December 12 (Accessed December 30).
https://sloanreview.mit.edu/article/nine-leadership-lessons-2020-gaveus/?utm_source=newsletter&utm_medium=email&utm_content=Nine%20Leadership%20Lessons%202020%20Gave%20Us&utm_campaign=Enews%20GEN%201/5/2021

McKinsey & Company (2020). A Tale of 2020 in 20 McKinsey Charts, December 15 (Accessed December 30). https://www.mckinsey.com/featured-insights/2020-year-in-review/a-tale-of-2020-in-20-mckinsey-charts?cid=other-eml-alt-mip-mck&hdpid=1d81d4f2-9115-4d95-86b4 d67c2f6a20d2&hctky=1268272&hlkid=f5ea6523ea164332ad39ae5f480220b9

McKinsey & Company (2020). Meet Your New Leaders: Supportive, Creative, and Employee-focused. November 19, (Accessed December 5).
https://www.mckinsey.com/featured-insights/coronavirus-leading-through-the-crisis/charting-the-path-to-the-next-normal/meet-your-new-leaders-supportive-creative-and-employee-focused

Pitstick, H. (2020). 4 key leadership skills for a post-COVID-19 workplace. Financial Management Online. September 28 (Accessed December 12).
https://www.fm-magazine.com/news/2020/sep/leadership-skills-for-post-coronavirus-workplace.html

Rengit, P. (2010). The heart of resilient leadership: Responding to COVID-19A guide for senior executives. Deloitte, March 16 (Accessed March 29).
https://www2.deloitte.com/us/en/insights/economy/covid-19/heart-of-resilient-leadership-responding-to-covid-19.html

Zenger, J. & Folkman, J. (2020). Research: Women Are Better Leaders During a Crisis. Harvard Business Review, December 30 (Accessed December 30).
https://hbr.org/2020/12/research-women-are-better-leaders-during-a-crisis

Share on facebook
Deel via Facebook
Share on twitter
Deel via Twitter
Share on linkedin
Deel via LinkedIn
Share on pocket
Opslaan in Pocket
Share on whatsapp
Deel via WhatsApp
Share on email
Verstuur per e-mail

Schrijf je in op de #ZigZagHR-nieuwsbrief



Gerelateerde artikels.