In een tijdperk waarin veranderingen elkaar snel opvolgen, kijkt iedereen maximaal vier jaar vooruit. In onze interviewreeks ‘De toekomstkoffer’ willen we CHRO’s daarom uitnodigen om op langere termijn te denken. Want de keuzes die zij vandaag (niet) maken, bepalen (grotendeels) mee de toekomst van werk en HR. We stellen hen voor een uniek scenario: ze krijgen de kans om een toekomstkoffer samen te stellen die pas over 20 jaar geopend zal worden. Deze koffer bevat 5 voorwerpen die hun visie en nalatenschap als HR-leiders weerspiegelen: het belangrijkste HR-thema dat de komende 20 jaar volgens hen aan belang zal winnen; een persoonlijke boodschap; een symbool van hun bedrijfscultuur; een persoonlijk item en een HR trend die volgens hen in 2046 nog steeds relevant zal zijn.
Voor deze editie kijken we in de toekomstkoffer van Stephanie Timmermans, Head of HR bij Globachem. In een internationale en kennisgedreven context, waar externe druk en maatschappelijke evoluties steeds voelbaarder worden, speelt HR een cruciale rol in het verbinden van business en mens. “We voelen vandaag meer dan ooit wat er in de wereld gebeurt,” zegt ze. “Niet alleen in onze business, maar vooral in hoe mensen zich voelen en functioneren. Het is belangrijk dat ze gemoedsrust ervaren.”
In haar toekomstkoffer komen verschillende thema’s samen: het belang van leiderschap in een veranderende context, HR als evenwichtskunst, de kracht van cultuur en verbinding, haar ervaringen uit de paardendressuur en de vraag naar de grenzen van wat mensen aankunnen in een steeds complexere wereld.
Leiderschap als ruggengraat
Binnen Globachem is de organisatie volop in beweging. Omdat groei de interne complexiteit vergroot, herbekijkt Globachem stap voor stap haar organisatieontwerp. Het traject loopt nog volop. Structuren evolueren, rollen verschuiven en verwachtingen veranderen. In die dynamiek wordt leiderschap volgens haar alleen maar belangrijker. “Onze organisatie verandert continu, en leiderschap moet daarin mee evolueren,” legt ze uit. “Dat is geen eenmalige oefening. Binnen vijf jaar moeten we dat opnieuw herdenken.”
Wat vandaag extra speelt, is de context waarin organisaties opereren. Geopolitieke spanningen, economische onzekerheid en maatschappelijke veranderingen sijpelen rechtstreeks door naar de werkvloer. “Die impact voelen we niet alleen in de business, maar ook bij mensen zelf,” zegt Stephanie. “Mensen maken zich zorgen over hun financiële situatie, over de toekomst, over wat er in de wereld gebeurt. En dat nemen ze mee naar het werk.” Dat vraagt volgens haar leiders die niet alleen richting geven, maar ook begrijpen wat er leeft en daar begrip voor tonen.”
HR als evenwichtskunst
In haar persoonlijke boodschap aan de HR-leiders van de toekomst kiest Stephanie voor het vermogen om met paradoxen om te gaan. “HR zit altijd tussen twee werelden,” zegt ze. “Tussen mens en organisatie, tussen korte en lange termijn, tussen efficiëntie en welzijn.” Volgens haar ligt de kracht van HR in dat spanningsveld. Maar dat vraagt wel om de kunst van het balanceren onder de knie te krijgen als HR-professional. Ze waarschuwt ook voor de neiging om complexe vraagstukken te willen vereenvoudigen. Zeker in een tijd waarin technologie en AI snelle antwoorden suggereren. “Niet elk probleem heeft een simpel antwoord,” zegt ze. “Soms is iets gewoon complex. En dan moet je die complexiteit omarmen.” Daarom pleit ze voor nieuwsgierigheid, aannames in vraag durven stellen en actief de dialoog aangaan.
De lange tafel
Bij Globachem staat een lange tafel in de refter waar mensen samen eten. Dat beeld is sterk verankerd in de organisatie en wordt zelfs doorgetrokken in hun employer brand. “Dit bedrijf ontstond aan de keukentafel van de oprichters, en dat gevoel van nabijheid en toegankelijkheid leeft vandaag nog steeds verder. Die lange tafel symboliseert hoe wij met elkaar omgaan: ze staat voor openheid, voor aanspreekbaarheid en voor het idee dat iedereen kan aanschuiven, ongeacht functie of rol. Ook onze directie is gewoon aanspreekbaar. Hun deur staat altijd open. Je stapt gewoon binnen.”
Paarden, geduld en vertrouwen
Voor ze haar weg vond naar HR, was Stephanie intensief bezig met de paardensport. Ze droomde ervan om in de dressuur verder te gaan, een wereld waarin discipline, toewijding en jarenlange opbouw centraal staan. Dressuur wordt vaak gezien als ‘een paard dat kunstjes doet’, maar is in werkelijkheid de kunst van het trainen van een paard tot het in perfecte balans, souplesse en harmonie beweegt. “Je helpt een paard om zijn natuurlijke bewegingen zo goed mogelijk te ontwikkelen,” zegt ze. En ze benadrukt vooral hoe relationeel die sport is. “Je werkt met een dier dat niet moet, maar kiest om met jou samen te werken. Je kan niets forceren.”
Het is een inzicht dat ze vandaag rechtstreeks vertaalt naar leiderschap. Ook mensen kan je niet duurzaam sturen via controle of druk. Je kan richting geven en verwachtingen scheppen, maar echte prestaties ontstaan wanneer er vertrouwen is. Wanneer mensen willen volgen.
Daarnaast leerde de sport haar ook om geduldig te zijn. Vooruitgang in dressuur is traag en vraagt veel herhaling en het vermogen om tevreden te zijn met kleine stapjes vooruit. “Ik was vroeger heel ongeduldig,” geeft ze toe. “Maar ik heb geleerd om ook kleine vooruitgangen te waarderen.” Ook dat is herkenbaar in HR. Cultuur bouw je niet in één beweging. Leiderschap ontwikkelt zich niet via één traject. Het zijn doorgaans de kleine, consistente stappen en gewoontes die op lange termijn het verschil maken. Leiderschap draait net als dressuur om vertrouwen en het geduld om samen te groeien.
De grens van wat mensen aankunnen
Stephanie maakt zich zorgen over de snelheid waarmee de wereld verandert en vooral over de hoeveelheid prikkels die mensen vandaag moeten verwerken. “Als je kijkt naar hoeveel informatie ons brein vandaag te verwerken krijgt, is dat gigantisch toegenomen,” zegt ze. De vraag is volgens haar niet alleen hoe organisaties daarmee omgaan, maar ook wat dat betekent voor mensen zelf. “Tot waar kunnen we blijven gaan? Waar ligt de grens van wat we cognitief en mentaal aankunnen?” Haar bezorgdheid gaat niet over burn-out. Ze kijkt breder, naar een mogelijke collectieve grens waar we als samenleving naartoe aan het bewegen zijn. Tegelijk blijft ze wel hoopvol.
Iedereen is vervangbaar
Stephanie heeft niet de ambitie om binnen twintig jaar herinnerd te worden om één grote verwezenlijking. “Iedereen is vervangbaar”, reageert ze nuchter. Voor haar zit impact in wat vandaag gebeurt. Ze wil vooral bijdragen aan een omgeving waarin mensen zich nu goed voelen, zich kunnen ontwikkelen en zichzelf durven zijn. “Als mensen zeggen dat ze hier graag werken, dat ze zich kunnen ontplooien en dat ze trots zijn op het bedrijf, dan is dat voor mij het belangrijkste.”
En waar ziet ze zichzelf in 2046?
In 2046 zal Stephanie 60 jaar zijn en waarschijnlijk nog actief, niet noodzakelijk in dezelfde rol, maar wel met dezelfde drive: waardevol bezig zijn. “Ik wil blijven bijdragen,” zegt ze. “Maar misschien op een andere manier. Met meer focus op sociale impact.” Ze denkt daarbij aan engagementen waarbij ze mensen rechtstreeks kan begeleiden en ondersteunen. Initiatieven waar tijd en aandacht het verschil maken.
