De route naar compassionate leadership bij de NATO

Wat brengt jong vrouwelijk HR leiderschap teweeg bij de Noord-Atlantische Verdragsorganisatie (NATO), onze militaire paraplu tegen dictators en ander geostrategisch onheil? Sinds kort staat Nathalie Matthijs er aan het hoofd van HR voor de 1200 burgerpersoneelsleden. Ze komt uit een consultancyomgeving, waar mensen functioneren op basis van overleg en zelfsturing. NATO is – op zijn zachtst gezegd – something different.

“Hiërarchie? Jazeker, maar die heeft zin omdat deze organisatie mensen heel precies moet tasken”, licht de nieuwe Deputy Assistant Secretary General for Human Resources bij de NATO – de officiële functietitel van Nathalie Matthijs – toe. “Tussen onze 1200 medewerkers vind je nationaliteiten uit alle 30 lidstaten. Engels en Frans zijn de voertalen. De gemiddelde leeftijd is 47. Vrij oud, maar we hebben veel specialisten in hun vakgebied.

De NATO rekruteert merit based, je cv moet dus kloppen als een bus en vanaf dag één wordt er van je verwacht dat je functioneel bent.

Meestal zien we nieuwe collega’s komen uit ministeries zoals Buitenlandse Zaken of Defensie, van denktanks,… Typische functies zijn politiek analist, defensie-expert of specialist militaire planning. De ondersteunende diensten omvatten natuurlijk ICT, boekhouding en HR.”

Het verrassende verschil: Andere uitgangspunten markeren een ander HR

Nathalie Matthijs is een vreemde eend in de traditionele HR bijt bij de NATO. De uitdagingen zijn er heel anders dan in een privébedrijf: “Bij Deloitte, waar ik zo’n 10 jaar actief was, hadden we voor bepaalde profielen veel moeite om de juiste mensen aan te trekken. Bij de NATO is dat niet het geval: 400 cv’s voor één vacature is niet uitzonderlijk. Voor ons aanwervingsbeleid zou AI handig zijn om kandidaten te selecteren. Logisch, we zijn een staat met een eigen verzekering en pensioensysteem. Er wordt niets uitbesteed. Op HR vlak zijn we een interessante werkgever.”

Ze geeft nog enkele bijzondere kenmerken: “Bij een bedrijf krijg je promotie, hier moet je telkens solliciteren en dat is geen formaliteit. En zeker rond telewerken is de NATO geen gewone organisatie. We werken op geclassificeerde informatie, dus telewerken is beperkt. Covid was dus een gigantische uitdaging. Hier wordt informeel en face-to-face genetwerkt. Door de crisis in Oekraïne is er nog meer nood aan overleg, maar online is dat natuurlijk heel moeilijk.”

Terwijl de meeste bedrijven employee centered werken en zich richten op het in huis houden van medewerkers, ligt het perspectief bij de NATO ook al anders: “De NATO-lidstaten willen dat hun nationals roteren, dus HR is hier helemaal anders georganiseerd. Dat impliceert ook dat coaching en learning & development moeilijker te promoten zijn. En dat leidt ook wel eens tot frustratie: mensen komen met enorm hoge verwachtingen, maar er wordt vooral van je verwacht dat je exact je job uitvoert. Er wordt weinig geïnvesteerd in de mens achter de job. Toch is een talentbeleid gericht op groei en motivatie almaar belangrijker. Een beleid moet géven om zijn mensen, zeker wanneer die ver van hun familie leven.”

De behoedzame bijsturing: Vooruitgang is een evenwichtsoefening

Om een duur talentbeleid op te zetten bij een sterk werkgeversmerk als de NATO, is er weinig animo bij de lidstaten. “De eerste jaren is dat geen probleem”, beaamt Nathalie Matthijs. “De employer brand klopt. Iedereen is trots om hier te mogen werken, tenslotte zorg je mee voor vrede in de wereld. Prestige en purpose, een mooi gebouw en een degelijk salaris. Maar er is weinig interne mobiliteit en promotie maken is moeilijk. Veel mensen zitten zo vast in hun rol, dat niemand ze nog iets anders ziet doen. Die mobiliteit moet HR méér gaan ondersteunen.”
Hoe je zo’n logge tanker van koers doet veranderen, is dan maar de vraag. “Je vuurt inderdaad rake vragen af (lacht). Traag maar zelfverzekerd in stapjes een plan verkopen aan de naties, is de enige oplossing. Er is een delicaat evenwicht tussen wat de medewerker wil en wat het leiderschap kan doen. Het gaat om pure diplomatie: geven en nemen, permanent niet-ideale maar werkbare compromissen sluiten.”

Als kersvers HR Director is strategie en visie bepalen nu de hoofdmoot. Daarbij staat compassionate leadership hoog op de agenda: “Een learning strategie werd al goedgekeurd mét de nodige budgetten voor opleidingen in IT, talen, leiderschap, coaching – het hele trainingsspectrum. Er komt een complete trainingscatalogus voor elke medewerker. We hebben ook een executive leadership programma en een management development programma voor high potentials.

Voorlopig krijgt talent echter nog te weinig kans om de opgedane kennis in de praktijk te brengen. Dat aandachtspunt maakt deel uit van een gebrek aan compassionate leadership: snappen wat je mensen nodig hebben (ook op persoonlijk vlak) en daar je initiatieven op afstemmen. Ik geloof niet dat training alles kan oplossen.

Er moet ruimte zijn voor fouten en leercurves, maar de werkdruk en de eisen zijn zo hoog, dat dit niet voor de hand ligt.” Het wordt behoedzaam bijsturen…

Snel hoog op de ladder klimmen bij NATO, heeft veel te maken met diplomatieke kwaliteiten en evenwichten kunnen bewaren. Je moet zélf allianties kunnen sluiten: “Ik vind dat soms moeilijk”, geeft Nathalie Matthijs toe. “Ik geloof sterk in de kracht van communicatie en transparantie. Tijdens onderhandelen over salarisverhogingen met door de wol geverfde diplomaten kan je het dan wel eens moeilijk krijgen, want alles is gebaseerd op relaties. Je mag je niet van de wijs laten brengen en je mag niet altijd al je kaarten op tafel gooien. En vooral netwerken, je goed voorbereiden en je eigen koers blijven varen, met het nodige oog voor haalbare compromissen. Integer en betrouwbaar zijn, is daarbij essentieel. Ook empathie is extreem belangrijk. Behandel mensen zoals je zelf wil behandeld worden…”

De dappere duizendpoot: Zes jaar om bakens te verzetten

Of Nathalie Matthijs op HR die complete trendbreuk kan bewerkstelligen? “Intimidatie en pesten op het werk pak ik uiteraard al meteen concreet aan. Mijn voorganger handelde volgens het boekje, maar hier weet je niet steeds of iets cultuurgebonden is of echt pestgedrag. Met een informele en mediërende aanpak druk ik nu wel mijn stempel. Veel mensen vertrouwden HR niet en kwamen niet bij ons aankloppen met problemen. Nu is er een netwerk van vertrouwenspersonen. Elke klacht wordt bekeken. Als het moet, ga ik zelf het gesprek aan. Ik bereid me dan goed voor én verzeker me van steun. In de goede gevallen ziet iemand het probleem en trekt er conclusies uit. Waarna de werksfeer meteen verbetert, want de impact van een toxische omgeving is enorm.”

In een consultancyomgeving stoot je minder op formele en informele barrières, maar dat vindt Nathalie Matthijs geen punt: “Je gebruikt je gezond verstand op basis van je dossier. Tegelijk ben ik een duizendpoot, mijn consulting skills komen overal van pas, ook om een dringend project zoals een brede aanwervingsronde op te zetten. Ik ben na drie jaar nog echt blij met mijn overstap én de kans die ik kreeg vind ik een privilege. De volgende zes jaar moet ik inderdaad impact zien te realiseren, want daarna word ik vervangen. Die termijn is nu eenmaal de regel en dat is in zekere zin ook comfortabel, want deze agenda hou je niet decennialang vol.”

Een bonus zijn alvast haar razend interessante ontmoetingen. “Ik zie zowat elke dag staatshoofden binnenkomen”, glimlacht Nathalie Matthijs. “Mijn eerste vergadering met de Secretaris-Generaal en zijn staf was een belevenis, hij is ook heel charismatisch én kent zijn dossiers.”

Met haar 70-koppige HR team timmert ze ondertussen aan de modernisering: “We zijn nog een typische personeelsadministratie. De sprong naar toekomstgerichte HR zit in betere processen en minder regels, ons beter inzetten als ondersteuning voor het personeel én daartoe ook volop digitaliseren.”

Haar glimlach verraadt dat het geen wandeling in het park wordt, maar dat ze het wel als een haalbare route ziet.