Nu AI steeds meer routinematig werk overneemt, schuiven consultancybedrijven een opvallende reden naar voren om medewerkers vaker naar kantoor te halen: menselijk vakmanschap groeit in het bijzijn van anderen. Toch laat dit zich volgens mij niet herleiden tot de keuze tussen thuis en kantoor. Het gaat ook over hoe we leren organiseren en welk leiderschap daarvoor nodig is.
Het debat over hybride werken krijgt een onverwachte wending. In de Financial Times vertellen leidinggevenden van enkele grote Britse consultancybedrijven dat ze overwegen om jonge medewerkers vaker naar kantoor te halen. AI neemt een groeiend deel van het technische en routinematige werk over, waardoor empathie, storytelling, leiderschap en professioneel oordeel zwaarder gaan doorwegen. “We have to be face to face once the agents are remote,” vat Sayeh Ghanbari, hoofd consulting van EY in het Verenigd Koninkrijk, het samen.
We spreken veel over de vraag welke taken AI zal overnemen en welke vaardigheden mensen straks nodig hebben. Hier wordt een volgende stap gezet: de opmars van AI begint ook mee te bepalen waar mensen geacht worden te werken. Hoe digitaler het werk, hoe groter volgens deze bedrijven de behoefte aan fysieke nabijheid. Na productiviteit, samenwerking en cultuur krijgt de terugkeer naar kantoor daarmee een nieuw argument: de ontwikkeling van menselijke vaardigheden.
Leren door mee te kijken
De redenering houdt ergens steek. In gesprekken met HR-professionals en bedrijfsleiders hoor ik vaak hoe vakkennis moeilijk in processen, opleidingen of competentiemodellen te vatten is. Mensen leren door te observeren hoe een ervaren collega een moeilijk gesprek voert, een klant leest, een stilte laat vallen of achteraf uitlegt waarom een vergadering een bepaalde richting uitging. Zeker in consulting maakt dat informele leren deel uit van de manier waarop starters hun vak onder de knie krijgen. Tijdens de sterke groei van thuiswerk zijn veel van die spontane observatie- en leermomenten veel schaarser geworden.
Maar leren gebeurt niet vanzelf zodra juniors en seniors op dezelfde verdieping zitten. Als agenda’s dichtslibben, ervaren collega’s van vergadering naar vergadering hollen en iedereen vanachter zijn eigen scherm werkt, verandert het kantoor weinig. Effectief leren vraagt tijd en ruimte om mee te kijken, uitleg te krijgen, vragen te stellen en achteraf te bespreken wat er gebeurde. We doen er volgens mij goed aan om eerst te onderzoeken wat precies ontbreekt: fysieke nabijheid of voldoende tijd en ruimte voor begeleiding.
Verdwenen oefenterrein
De impact van AI reikt verder dan de werkplek. Starters leerden het vak traditioneel ook door informatie te verzamelen, analyses te maken en presentaties voor te bereiden. Dat waren misschien niet de meest uitdagende opdrachten, maar ze hielpen hen wel om patronen te herkennen, kennis op te bouwen en de context van een klant te begrijpen. Het is dat soort taken dat steeds vaker aan AI toevertrouwd wordt. Daarmee verdwijnt ook een deel van het ‘oefenterrein’ waarop jonge professionals hun expertise ontwikkelen.
We zullen dus bewuster moeten bepalen hoe mensen in een rol kunnen groeien, waar ruimte is om fouten te maken en hoe we de onuitgesproken kennis van ervaren collega’s overdraagbaar maken. Fysieke nabijheid kan daarbij zeker helpen. Maar zonder tijd, begeleiding en een doordacht leerproces blijft ze echter weinig meer dan aanwezigheid.
De prijs van minder flexibiliteit
Ghanbari erkent in het artikel tegelijk dat veel medewerkers hun leven intussen rond hybride werk hebben georganiseerd. Mensen wonen verder van kantoor, hebben hun pendelgedrag aangepast en combineren werk anders met gezin en zorg. Flexibiliteit is in enkele jaren tijd verweven geraakt met de manier waarop zij hun leven organiseren. Wie die flexibiliteit terugschroeft, verandert dus veel meer dan een werkrooster. De organisatie vraagt medewerkers om eerdere keuzes opnieuw te bekijken en draagt daarbij ook verantwoordelijkheid voor de gevolgen. Volgens Ghanbari wordt dat een “real leadership challenge”.
Die uitdaging laat zich volgens mij niet oplossen met een algemene aanwezigheidsregel. Leidinggevenden zullen helder moeten maken voor welk werk mensen elkaar nodig hebben, hoe die momenten bijdragen aan leren en waarom fysieke aanwezigheid op dat moment waardevol is. Medewerkers zullen het verschil snel genoeg merken tussen een kantoordag waarop zij werkelijk kunnen samenwerken en leren, en een verplichte verplaatsing om vervolgens de hele dag online te vergaderen.
Aanwezigheid is geen leerstrategie
AI maakt menselijke vaardigheden waardevoller en verandert tegelijk de manier waarop we ze ontwikkelen. Dat leerproces zullen we opnieuw moeten vormgeven. Fysieke nabijheid heeft daarin een plaats, net als de flexibiliteit waarop medewerkers intussen rekenen. De uitdaging is om beide te verzoenen zonder aanwezigheid te verwarren met een leerstrategie. Als agents op afstand werken, hoeven mensen volgens mij niet automatisch vaker naar kantoor. Maar wanneer we hen vragen om er te zijn, kunnen we daar maar beter verdraaid goede redenen voor hebben.
Over Lesley Arens
Lesley Arens is oprichter en hoofdredacteur van #ZigZagHR. Vanuit meer dan twintig jaar ervaring in de wereld van werk en HR verbindt ze inzichten van bedrijfsleiders, HR-professionals, onderzoekers en werkenden om veranderingen op de arbeidsmarkt en binnen organisaties te duiden.
