Jonas Dhaenens over de kunst van overnemen in 100 deals
Jonas Dhaenens heeft meer dan honderd bedrijven overgenomen. Bij elke overname stelt hij zich dezelfde vraag: hoe houd ik de beste mensen aan boord? Hoe communiceer ik verandering zonder paniek te zaaien? Hoe herken ik echte drive bij een founder? Het zijn klassieke HR-vraagstukken. Toch noemt Jonas zichzelf geen HR-expert. “Ik vond eigenlijk dat ik jullie niets te vertellen had”, zegt hij als we afspreken. Een uur later blijkt het tegendeel.
(Foto’s: Wouter van Vooren)
Jonas Dhaenens is een jaar of 21 als hij beseft dat overnames niet alleen over cijfers gaan. Hij koopt een hostingbedrijf in Brussel over – 15 medewerkers, 3 miljoen euro omzet. De due diligence klopt, de Excel sheets zijn groen, de deal is rond. Maar dan komt de volgende dag: het moment waarop die 15 mensen te horen krijgen dat hun bedrijf verkocht is.
Jonas maakt een hand-out. Een FAQ met antwoorden op vragen die mensen zich stellen als hun wereld verandert. Wat gebeurt er met mijn job? Met mijn collega’s? Met ons kantoor? “Ik had geen HR-handboek”, zegt hij nu, 25 jaar later. “Maar ik wist: als ik die mensen wil behouden, moet ik die koude douche zo lauw mogelijk maken.”
Vandaag heeft Jonas meer dan honderd overnames gedaan. Team.blue, het bedrijf dat hij opbouwde vanuit Combell, groeit met 8 tot 12 acquisities per jaar en nadert het miljard euro omzet. Zijn achtste overname van dit jaar stond deze zomer nog in De Tijd. Hij noemt zichzelf geen HR-expert. Toch heeft hij een systeem ontwikkeld om bij elke overname de juiste mensen te identificeren, motiveren en behouden.
“Ik vond eigenlijk dat ik jullie niets te vertellen had”, zegt hij als we afspreken in Gent. Hij draagt geen pak, praat snel, en is vooral nieuwsgierig waar dit gesprek naartoe gaat. “Ik word normaal niet voor dit soort gesprekken uitgenodigd. En ik wil af en toe iets doen wat ik nog nooit gedaan heb.”
Geen managerstype
In 2022 neemt Jonas een beslissing die weinig CEO’s durven nemen: hij stopt als CEO. Niet omdat het slecht gaat – integendeel. Combell Group draait op volle toeren, groeit jaar na jaar, bedient klanten in twintig landen. Maar Jonas voelt dat hij vastzit.
“Ik ben niet iemand van de grote structuren”, zegt hij. “Op een gegeven moment zat ik te veel in een manager type rol, wat ik eigenlijk niet echt ben. Ik had te weinig tijd voor de dingen die voor het bedrijf relevant zijn.”
Wat hem energie geeft, is bouwen. Acquisities zoeken, founders overtuigen, deals structureren, strategische richting uitzetten. Wat hem energie kost: het runnen van een complexer wordend managementteam, operationele beslissingen, de dag-tot-dag aansturing van meer dan 3000 medewerkers.
“Ik wil aan het bedrijf bouwen, niet in het bedrijf.”
Het is een vorm van zelfinzicht die zeldzaam is bij ondernemers. Vooral bij founders die hun bedrijf van nul opbouwden. De verleiding is groot om vast te houden aan de rol die je altijd had. Jonas kiest ervoor om los te laten. “Waar krijg je energie van?” vraagt hij zich hardop af. “En als je iets graag doet, ben je daar meestal beter in dan als je iets moet doen, omdat het hoort bij je functie.”
Zijn nieuwe rol heeft geen standaard jobtitel. Hij is voorzitter, strategisch adviseur, dealmaker. Naar de buitenwereld toe – financiers, analisten, potentiële overnamekandidaten – blijft hij het gezicht van Team.blue. Intern richt hij zich op wat hij “the next big thing” noemt: welke acquisities passen bij de toekomst van het bedrijf? Welke founders hebben de juiste drive? Waar zit de match?
Defensieve ondernemers
“Excel eerst, dan zien we wel.” Het is een uitspraak die Jonas vaker doet, een soort mantra. Maar achter dat zinnetje zit een rigoureus proces.
Bij Team.blue is elke overname een oefening in datagedreven intuïtie. Jonas en zijn team verzamelen alles wat ze kunnen vinden voordat ze ook maar één gesprek voeren. Traffic analyses van websites. Reviews van klanten – niet alleen hoeveel sterren, maar vooral: zijn die reviews van de laatste drie maanden beter of slechter dan twee jaar geleden? Klantgroei, omzetgroei, marges. “Je probeert al op zijn minst een beetje af te bakenen”, legt hij uit. “Daar zijn degenen die goed bezig zijn, en daar zijn degenen die misschien vijf jaar geleden goed bezig waren, maar eigenlijk aan het teren zijn op wat ze in het verleden deden.”
Pas als er een exclusiviteitsakkoord is – oké, we gaan een deal doen – komt het echte werk. Billing data, customer service logs, alle KPI’s die te vinden zijn. “Dat is super belangrijk om te begrijpen: hoe efficiënt werkt dat bedrijf? Maar ook: als we niets anders doen, hoe gaat dat bedrijf eruitzien binnen één jaar? Binnen twee jaar?”
Die Excel wordt het fundament van drie scenario’s. De snowball case: wat gebeurt er als Team.blue niets verandert aan het overgenomen bedrijf? Gewoon doordraaien zoals het nu loopt. De management case: wat belooft de founder zelf? Vaak optimistisch, vol plannen voor groei en nieuwe producten. En dan de Team.blue case: wat is realistisch volgens Jonas en zijn collega’s, rekening houdend met de data én de gesprekken?
“Als een founder zegt dat hij volgend jaar 20% wil groeien, maar wij zien dat hij de middelen, infrastructuur of mensen niet heeft om dat te realiseren, dan moet je daar doorheen prikken”, zegt Jonas. “Je probeert eigenlijk binnen die periode van due diligence continu met het managementteam te onderbouwen: is jullie plan realistisch of niet?”
Vaak leert dat managementteam tijdens dat proces evenveel als Jonas zelf. Hun eigen cijfers, maar dan anders bekeken. Hun concurrenten, maar dan scherper geanalyseerd. Het maakt de gesprekken concreter en eerlijker. “We confronteren ze met wat we zien bij concurrenten”, zegt Jonas. “Dat die sneller groeien, slimmer investeren, andere keuzes maken.”
De reactie op zo’n confrontatie is veelzeggend. Sommige founders worden defensief. Anderen worden nieuwsgierig. “Ah, interessant. Dat wist ik niet. Oké, fantastisch.” Die tweede groep, die wil Jonas. “Dat zijn degenen die zeggen: oh wauw. Want één: het respect voor ons bedrijf groeit. En twee: ze kunnen van ons nog wat leren.”
Het is de combinatie die telt. Data geeft inzicht in wat een bedrijf doet. Gesprekken geven inzicht in waarom mensen het doen – en of ze willen blijven doen wat nodig is.
Oude reflexen
Niet elke overname is een succesverhaal. Jonas vertelt over een deal die mislukte. Een bedrijf in een land waar Team.blue al actief was: meer schaal, een grotere klantenbasis. Op papier een logische zet.
De Excel klopte. Maar die wees ook op iets anders: het bedrijf werkte inefficiënt. Veel te veel mensen voor wat ze deden, trage processen, weinig output. Jonas zag het als een kans. Een bedrijf met potentie dat alleen een andere aanpak nodig had. “Dus ik dacht: ja, ik ga binnen achttien maanden die efficiëntieslag kunnen doen. Ik dacht dat we die mensen konden veranderen qua mentaliteit.”
Maar Jonas onderschatte iets fundamentelers: cultuur. Het was geen acute crisis. Het bedrijf maakte nog altijd winst. Klanten bleven klanten. Maar de drive was weg.
“Als zo’n organisatie al meer dan tien jaar op een bepaalde manier werkt, waarbij mensen te veel betaald worden voor wat ze doen, te veel meetingcultuur, te veel discussiëren over wat we misschien gaan doen, dan is het bijna verziekt.”
Jonas probeerde het achttien maanden lang. Nieuwe impulsen geven. Andere werkwijzen introduceren. Maar de oude reflexen bleven terugkomen. “Na maanden bleef die laksheid daarin zitten. Je ziet dat soms bij bedrijven. Op een gegeven moment vallen mensen stil en kunnen ze niet meer terug.”
De oplossing was ingrijpend. Jonas kocht de grootste concurrent van dat bedrijf over en fuseerde beide. “Die cultuur moest eruit”, zegt hij. “Het was een harde boodschap, maar de enige manier om het bedrijf sustainable te maken. Want zij groeiden niet meer.”
De les? “Ik dacht dat je mensen kon veranderen, maar cultuur compleet omgooien is supermoeilijk.” Sindsdien is zijn due diligence op cultuur veel strenger. Niet alleen kijken naar wat mensen zeggen, maar naar hoe ze werken. Niet alleen naar de cijfers van vandaag, maar naar de energie van morgen. “Ik heb het geluk gehad om vooral goede keuzes te maken”, zegt hij. “Bedrijven met een goede cultuur, de wil om te groeien, om te vernieuwen.”
Kunst van de overname
Cultuur kun je moeilijk veranderen, heeft Jonas geleerd. Maar je kunt wel zelf een sterke cultuur uitbouwen- en die meteen vanaf dag één uitdragen naar een overgenomen bedrijf.
Elke overname begint met een plan. Een post-merger integration plan, opgesteld vóór de deal rond is. Daarin bepalen Team.blue en de founders wat er wel en níét gebeurt na de overname. Team Blue is actief in 22 landen en bedient 3 miljoen klanten. Maar niet elk product dat werkt in Nederland, past in Turkije. Niet elke tool die handig is voor grote klanten, is relevant voor kleine. “Soms is het maar een subset van klanten,” zegt Jonas. “We proberen dat goed uit te werken.”
Het gaat om maatwerk. Een GDPR-tool die Team Blue overneemt? Die kun je aanbieden aan alle websites in Europa. Een leadgeneratietool die vooral in Nederland werkt? Die rol je gefaseerd uit, land per land, team per team. “We hebben ook een centraal team die dat soort integraties begeleidt”, legt Jonas uit. “Die kijken: wat is high priority, wat is low priority, wat moet snel, wat kan wachten?”
Finance systemen? Zo snel mogelijk geïntegreerd. Centrale data? Meteen samenvoegen. Maar interne processen die goed lopen? Die laat Jonas met rust. “We gaan dat niet onmiddellijk vervangen. Maar meestal is het wel zo dat als je toont wat wij kunnen bieden, ze stap voor stap ook zelf op die nieuwe tool willen zitten.”
Het is de kunst van overnemen: weten wat je moet veranderen, en wat je vooral met rust moet laten.
Maar het belangrijkste deel van dat plan gaat niet over systemen of processen. Het gaat over mensen. Specifiek: hoe communiceer je naar medewerkers dat hun bedrijf verkocht is? Wanneer er een bedrijf verkocht wordt, ontstaat er een logische angst: wat gebeurt er met mij? “Je wilt natuurlijk niet dat iedereen ineens morgen begint te solliciteren”, zegt Jonas. “Zeker als je denkt dat die mensen nog nodig hebt.”
“Sommige mensen krijgen op termijn kansen om in de groep verder te gaan”, legt Jonas uit. “Interne career opportunities zijn er sowieso. En je wordt onmiddellijk geïntegreerd in het centrale portal, waarbij je duizenden collega’s ineens hebt.” Vooral voor technische profielen is dat aantrekkelijk. “Als je een techneut bent, kun je van elk onderwerp filosoferen over AI of security of networking. We hebben collega’s in Griekenland, Turkije, overal – mensen met expertise die je anders nooit zou tegenkomen.”
Maar niet iedereen krijgt evenveel aandacht. Jonas richt zich bewust op wat hij “natuurlijke leiders” noemt – de mensen die aanzien hebben binnen een team. Die A-players krijgen tender, love and care.
“Je hebt altijd een aantal natuurlijke leiders. Daar moet je op focussen. Als je die mee hebt, gaan die snel ook de rest kunnen overtuigen.”
Van Combell naar Team.blue
In 2019 staat Jonas voor zijn grootste uitdaging. Drie groepen gaan fuseren: Combell Group uit België, TransIP Group uit Nederland en Register Group uit Italië. Elk doet ongeveer 100 miljoen euro omzet. In één klap wordt de organisatie drie keer zo groot.
Het risico bij zo’n fusie is duidelijk: iedereen voelt zich verliezer. De Belgen denken dat de Nederlanders de baas worden. De Nederlanders denken dat de Italianen bevoorrecht worden. Niemand voelt zich nog thuis.
De groep kiest voor een radicale oplossing: een nieuwe naam. Team.blue. Neutraal voor iedereen.
“Ik wou eigenlijk een clean sheet starten”, legt hij uit. “Het is zodanig een grote transactie. Iedereen voelt zich eigenlijk niet meer thuis, per definitie, in een nieuwe groep. Dus we moesten een Team.blue mentaliteit creëren.” De naam slaat nergens op. Dat is net de bedoeling. “Het is Europees, het heeft een positieve connotatie. We gaan als team ervoor zorgen dat we echt een pan-Europese powerhouse worden.”
Daarnaast bouwt Team.blue centers of excellence. Niet: België doet alles op de Belgische manier. Maar: wie is het beste in wat? “We zijn een complementaire groep. Het is niet dat wij winnaars zijn, of zij winnaars zijn.”
De fusie duurt jaren. Jonas trekt het mee als CEO, maar merkt dat de operationele complexiteit hem vastlegt. In 2022 stapt hij op als CEO. Tegen dan draait Team.blue. De drie groepen zijn niet volledig geïntegreerd, maar mensen voelen zich wel deel van één organisatie.
Leve onrust
Sommige mensen werken ondertussen al twintig jaar bij Team.blue. In een sector waar talent schaars is en recruiters constant bellen, is dat opmerkelijk. Jonas heeft daar een simpel antwoord op. “Om je meest ambitieuze mensen te houden, moet je zelf als bedrijf ook gewoon ambitieus zijn.”
Het klinkt voor de hand liggend, maar de consequentie is ingrijpend: je moet blijven groeien. Niet omdat aandeelhouders dat eisen, maar omdat groei kansen creëert. Nieuwe rollen, nieuwe uitdagingen, nieuwe verantwoordelijkheden.
Die groei komt uit twee bronnen. Acquisities, maar ook vernieuwing. “Vandaag wordt iets meer dan de helft van onze organische groei gedreven door producten die er vijf jaar geleden niet waren”, zegt Jonas. Van pure hosting naar GDPR-tools, leadgeneratie, e-commerce. “Je moet jezelf als bedrijf continu heruitvinden. Als je groter wordt, blijven heruitvinden.”
Het werkt ook voor mensen die Team.blue overneemt. Iemand die country manager was in een bedrijf van tien miljoen, kan doorgroeien naar een regionale of internationale rol. “Sommige founders zeiden: oké, het is leuk, ik kan mijn eigen baby inbrengen in iets groters. Maar ik kan zelf als founder ook nog leren van een groep die aan het groeien is. Intellectueel is dat interessant.”
Jonas zelf zal altijd onrustig blijven. “Ik ben nog altijd zenuwachtig van: shit, ik moet zien dat ik volgend jaar mijn cijfer haal. Ik wil zien dat ik binnen zoveel jaar nog altijd kan blijven groeien.” Die drive ziet hij als een kwaliteit. Het alternatief – denken dat je er al bent – is gevaarlijker.
