Besparen op personeel zonder de kaasschaaf

Stad Dendermonde en Möbius over strategische personeelsplanning: hoe maak je keuzes over mensen, budgetten en competenties richting 2030?

Iedere afdeling vindt haar eigen medewerkers onmisbaar. Maar wat doe je wanneer de personeelskosten onder druk staan en de organisatie tegelijk nieuwe competenties nodig heeft? Bij stad Dendermonde wilden ze vermijden dat besparingen automatisch zouden leiden tot eenzelfde procentuele vermindering in elke dienst. Samen met Möbius werkte het lokaal bestuur daarom aan een strategisch kader voor personeelsplanning. Tijdens het #ZigZagHR Forum vertelden Lore Vosters (stad Dendermonde) en Catherine Laurijssen (Möbius) hoe ze die oefening aanpakten, welke keuzes ze maakten en waarom de moeilijkste gesprekken soms plaatsvinden vóór er één personeelsbeslissing wordt genomen.

Iedereen wil iets anders

Strategische personeelsplanning klinkt logisch: onderzoek welke mensen en competenties je in de toekomst nodig hebt, vergelijk dat met je huidige personeelsbestand en bepaal welke acties nodig zijn om de verschillen weg te werken.

Maar in de praktijk loopt het vaak al moeilijk bij de start. Volgens Catherine Laurijssen van Möbius hebben verschillende betrokkenen niet noodzakelijk dezelfde verwachtingen. HR denkt aan functies en competenties, Finance aan budgetten en personeelskosten, terwijl leidinggevenden vooral willen weten of ze hun teams voldoende kunnen bemannen.

Ook bij stad Dendermonde speelde dat probleem. Zoals elk lokaal bestuur moet de stad haar ambities vertalen naar een meerjarenplanning. Maar personeelsbeslissingen hebben gevolgen die veel verder reiken dan één bestuursperiode. Bovendien staat de stad voor stevige budgettaire uitdagingen, terwijl pensioneringen, digitalisering en veranderende dienstverlening nieuwe vragen oproepen over de toekomstige personeelsbezetting.

Lore Vosters vertelde dat de stad daarom eerst duidelijkheid wilde over de verwachtingen van het politieke bestuur, het management en HR. De centrale vraag was hoe Dendermonde strategische keuzes kon maken zonder bij elke besparingsronde dezelfde oefening te herhalen of alle diensten een identieke besparing op te leggen.

Eerst overeenstemming, dan cijfers

Dendermonde schakelde Möbius in om de verschillende betrokkenen rond één visie te verzamelen en om eerst overeenstemming te bereiken over de manier waarop de stad personeelsbeslissingen wilde nemen. In twee werksessies zaten onder meer de schepen van Personeel, het managementteam en HR-medewerkers samen.

Tijdens de eerste sessie onderzochten ze wat strategische personeelsplanning voor Dendermonde moest betekenen. Daarbij kwamen verschillende keuzes aan bod: moet het plan vooral de kosten beheersen of ook toekomstige competentiebehoeften in kaart brengen? Hoeveel autonomie krijgen leidinggevenden? En moet het personeelsplan een vast referentiedocument worden of een instrument dat voortdurend kan worden aangepast?

De tweede sessie ging over de besluitvorming. Wie mag een vertrekkende medewerker vervangen? Wanneer moet een beslissing naar het managementteam of het college? En hoeveel vrijheid krijgt een dienst om haar personeelsbudget anders in te zetten?

Volgens Lore hielp de externe begeleiding om die vragen bespreekbaar te maken. Wanneer HR zelf de oefening leidt, is het niet altijd eenvoudig om de uitgangspunten van andere betrokkenen kritisch te bevragen. Catherine herkent dat bij andere organisaties. Als HR op eigen houtje een personeelsplan uitwerkt, bestaat het risico dat het eindresultaat onvoldoende aansluit bij de verwachtingen van Finance, IT of het management. Het plan kan dan inhoudelijk sterk zijn, maar moeilijk uitvoerbaar.

Van functies naar budgetten

Een van de belangrijkste keuzes in Dendermonde is de verschuiving van een traditioneel personeelskader naar een meer budgetgestuurde aanpak.In een klassiek personeelskader ligt vast hoeveel voltijdse equivalenten (VTE) een organisatie heeft en welke functies daarbij horen. Wanneer iemand vertrekt, is de reflex vaak om dezelfde functie opnieuw in te vullen.

Dendermonde wil dat automatisme doorbreken. Stel dat een medewerker met pensioen gaat. Dan hoeft de eerste vraag niet te zijn wie de vrijgekomen functie overneemt. De organisatie kan ook onderzoeken welke taken nog nodig zijn, welke competenties daarvoor vereist zijn en hoe het beschikbare budget het best wordt ingezet. Misschien is een andere functie nodig. Misschien kunnen taken anders worden verdeeld of biedt digitalisering mogelijkheden om processen te vereenvoudigen.

Lore benadrukte dat de stad niet van plan is om alle bestaande kaders los te laten. Ook het aantal vte’s blijft een belangrijke parameter, onder meer vanwege de bestuurlijke verantwoordelijkheid en de nood aan controle. De ambitie is wel om personeelsbudgetten flexibeler te gebruiken en beslissingen meer te laten aansluiten bij de toekomstige behoeften van de organisatie.

Meer vrijheid vraagt duidelijke regels

Die nieuwe aanpak heeft gevolgen voor de rol van leidinggevenden. Dendermonde wil evolueren naar een situatie waarin teamverantwoordelijken binnen afgesproken grenzen meer autonomie krijgen om hun personeelsbezetting te organiseren. Maar daarvoor zijn volgens Lore duidelijke spelregels nodig. Leidinggevenden moeten weten over welk budget ze beschikken, welke beslissingen ze zelfstandig kunnen nemen en wanneer ze goedkeuring nodig hebben.

Bovendien vraagt die autonomie nieuwe vaardigheden. Niet elke teamverantwoordelijke is vandaag vertrouwd met budgetsturing of strategische personeelsplanning. Daarom kiest de stad voor een geleidelijke overgang. HR en Finance zullen leidinggevenden moeten begeleiden bij het beoordelen van hun personeelsbehoeften en het maken van keuzes.

Catherine wees erop dat verantwoordelijkheid pas zinvol kan worden gedeeld wanneer leidinggevenden ook over de juiste informatie beschikken. Ze moeten zicht hebben op de samenstelling van hun team, de verwachte uitstroom en de competenties die in de toekomst nodig zijn. Een personeelsplan mag volgens haar dan ook geen oefening blijven die uitsluitend binnen HR wordt opgevolgd.

De lastigste vraag: wie kan met minder?

De volgende fase van het traject wordt wellicht de moeilijkste. Nu er overeenstemming is over de uitgangspunten, moet Dendermonde per team onderzoeken welke personeelsbezetting nodig is om de toekomstige dienstverlening te verzekeren. Lore verwacht dat die gesprekken niet eenvoudig worden. Leidinggevenden zijn doorgaans overtuigd dat ze hun huidige medewerkers nodig hebben. Wanneer besparingen ter sprake komen, kijken ze al snel naar mogelijkheden bij andere diensten.

Daarom onderzoekt de stad hoe ze teamverantwoordelijken kan ondersteunen om met voldoende afstand naar hun eigen werking te kijken. Daarbij spelen niet alleen personeelsaantallen een rol. Ook de toekomstige dienstverlening, pensioneringen, automatisering en de beschikbaarheid van competenties moeten worden meegenomen.

De stad heeft inmiddels een gemeenschappelijke visie en zes leidende principes vastgelegd. Die gaan onder meer over strategische sturing, budgetten, flexibiliteit, duidelijke besluitvorming, autonomie en datagedreven beslissingen. Maar Lore maakte duidelijk dat het traject daarmee nog niet afgerond is. De concrete analyse van de teams, de actieplannen en de verdere uitwerking van de besluitvorming moeten nog volgen.

Een plan dat mag veranderen

Strategische personeelsplanning wordt vaak voorgesteld als een oefening waarbij organisaties voorspellen hoeveel medewerkers ze over drie of vijf jaar nodig zullen hebben. Volgens Catherine schuilt daarin een risico. Een plan kan al snel achterhaald zijn wanneer de strategie verandert, nieuwe technologie beschikbaar wordt of de financiële omstandigheden wijzigen.

Daarom pleit ze ervoor om personeelsplanning te verbinden met de strategische en financiële cyclus van de organisatie. Bij belangrijke beslissingen moet telkens opnieuw worden bekeken wat ze betekenen voor de personeelsbezetting en de benodigde competenties.

Ook Dendermonde wil het personeelsplan op die manier gebruiken. Beslissingen van hogere overheden kunnen bijvoorbeeld een directe impact hebben op de gemeentelijke financiën. De stad wil dan kunnen terugvallen op een afgesproken kader om te bepalen welke personeelskeuzes verantwoord zijn.

De visievorming nam twee werksessies in beslag. Voor de verdere uitwerking rekent Dendermonde op een aanzienlijk langer traject. Vosters verwacht dat het volledige proces ongeveer anderhalf jaar kan duren voordat het kader voldoende concreet is uitgewerkt.

De belangrijkste opbrengst tot nu toe is dus nog geen nieuwe personeelsformatie of gerealiseerde besparing. Wel heeft de stad een gedeeld uitgangspunt om de komende jaren beslissingen over mensen, middelen en competenties te nemen.

Drie lessen voor HR

1. Begin niet met een personeelsplan, maar met de verwachtingen.
   Breng HR, Finance, het management en andere beslissingsnemers samen. Bespreek eerst wat strategische personeelsplanning moet opleveren, welke parameters belangrijk zijn en wie waarover beslist.
2. Bekijk elke vacature in het licht van de toekomstige organisatie.
   Een vertrek of pensionering hoeft niet automatisch tot een identieke vervanging te leiden. Onderzoek welke taken, functies en competenties nodig blijven en hoe het beschikbare budget daarvoor kan worden ingezet.
3. Maak personeelsplanning onderdeel van de besluitvorming.
   Geef leidinggevenden de juiste informatie en duidelijke kaders. Koppel het personeelsplan aan de strategie en de budgetcyclus, zodat het kan worden aangepast wanneer omstandigheden veranderen.