Wat drie jaar Wellbeing Works ons leert over duurzaam welzijn op het werk
Organisaties investeren steeds meer in welzijn. Maar welke interventies maken echt een verschil? Die vraag stond centraal in Wellbeing Works, het 3-jarige onderzoeksprogramma van Antwerp Management School in samenwerking met Elia, bpost, Pidpa en Baloise. Tijdens het slotevent blikten onderzoekers Kathleen Vangronsvelt en Eva Geluk terug op de belangrijkste inzichten.
Het programma bestond uit twee complementaire onderzoekslijnen. De eerste onderzocht hoe leidinggevenden beter ondersteund kunnen worden in de preventie van mentale gezondheidsproblemen. De tweede focuste op de vraag hoe organisaties een welzijnsbeleid kunnen ontwikkelen dat vertrekt vanuit wetenschappelijke evidentie in plaats van intuïtie, losse initiatieven of welzijnshypes. Beide onderzoekslijnen kwamen tot dezelfde conclusie: welzijn ontstaat niet door mensen te repareren, maar door te werken aan de context waarin mensen werken.
Onderzoekslijn 1: Leidinggevenden als hefboom voor preventie
Leidinggevenden spelen een cruciale rol in de preventie van mentale gezondheidsproblemen. Zij zien medewerkers dagelijks aan het werk en bevinden zich in een unieke positie om signalen vroegtijdig op te pikken. Toch voelen veel leidinggevenden zich onvoldoende voorbereid om die rol op te nemen. Hoewel 82 procent aangeeft medewerkers te willen ondersteunen bij mentale problemen, vindt meer dan de helft dat ze daarvoor onvoldoende kennis hebben. Vier op de tien kregen zelfs nooit een opleiding of ondersteuning rond dit thema. Dat was voor professor Eva Geluk het vertrekpunt van hun onderzoek: hoe kunnen we leidinggevenden versterken in hun preventieve rol?
De impact van een opleiding wordt bepaald door transfer
Veel organisaties reageren op die uitdaging met opleidingen. Maar uit de wetenschappelijke literatuur blijkt dat opleidingen op zich geen garantie zijn voor gedragsverandering. De echte vraag is niet wat deelnemers leren, maar wat ze achteraf daadwerkelijk toepassen. Dat transfervraagstuk stond centraal in het onderzoek. Samen met meer dan zeventig leidinggevenden werd in samenwerking met transfer specialiste prof. Dr. Griet Peeraer het groeipad Preventie Werkt uitgewerkt. Daarin worden kennisopbouw, praktijkoefeningen, intervisie Hattrick® en persoonlijke transferplannen TEO® gecombineerd. De rode draad doorheen het traject was telkens dezelfde vraag: wat ga je morgen anders doen?
De resultaten zijn alvast veelbelovend. Drie maanden na afloop voelden leidinggevenden zich competenter om preventief te handelen. Hun zelfvertrouwen steeg, ze herkenden sneller signalen van mentale druk en rapporteerden minder stigma rond mentale gezondheidsproblemen. Daarnaast gaf 65 procent aan meer preventieve acties te ondernemen dan voorheen.
Transfer begint vóór de opleiding start
Uit het onderzoek blijkt ook dat transfer niet begint na een opleiding, maar ervoor. Leidinggevenden stappen sterker in een traject wanneer ze begrijpen waarom ze deelnemen, wanneer de inhoud aansluit bij hun dagelijkse realiteit en wanneer ze bereid zijn om hun eigen gedrag kritisch onder de loep te nemen. Wie het nut niet inziet, zal nieuwe inzichten veel minder snel toepassen.
Dat lijkt evident, maar veel organisaties behandelen opleidingen eerder als een administratief proces: leidinggevenden worden ingeschreven, volgen een opleiding en keren daarna terug naar hun werk. Volgens de onderzoeker gaat daar vaak al een belangrijk deel van het potentiële rendement verloren.
De eigen leidinggevende maakt het verschil
Ook na de opleiding blijkt de context bepalend. Nieuwe inzichten beklijven sneller wanneer leidinggevenden ze onmiddellijk kunnen toepassen in hun dagelijkse praktijk. Opvallend daarbij is de rol van de eigen leidinggevende. Wanneer deelnemers ervaren dat hun manager het traject ondersteunt en mee eigenaarschap opneemt, stijgt de kans aanzienlijk dat nieuwe vaardigheden ook effectief worden ingezet op de werkvloer. De onderzoekers beschouwen die steun expliciet als een van de belangrijkste hefbomen voor duurzame gedragsverandering.
De spreidstand is als onzichtbare rem
Een ander belangrijk inzicht uit het onderzoek is de zogenaamde spreidstand waarmee veel leidinggevenden geconfronteerd worden. Zij bevinden zich voortdurend tussen verschillende verwachtingen: wat de organisatie vraagt, wat het team nodig heeft, wat individuele medewerkers verwachten en wat ze zelf aankunnen. Hoe groter die spanning wordt, hoe moeilijker het wordt om preventief gedrag duurzaam vol te houden.
De belangrijkste conclusie uit deze eerste onderzoekslijn is dan ook dat organisaties niet alleen moeten investeren in leerinhoud, maar evenzeer in de context waarin leidinggevenden die inzichten moeten toepassen.
>> Download de whitepaper ‘Leidinggevenden opleiden in preventiewerkt, maar niet vanzelf’
Onderzoekslijn 2: Van welzijnsinitiatieven naar welzijnsbeleid
Waar de eerste onderzoekslijn focuste op leidinggevenden, onderzocht professor Kathleen Vangronsvelt hoe organisaties een welzijnsbeleid kunnen ontwikkelen dat verder gaat dan losse initiatieven.
Stop met sturen op burn-out
Volgens Vangronsvelt sturen organisaties vandaag nog te vaak op de verkeerde indicatoren. Burn-out, absenteïsme, verloop en productiviteit zijn belangrijke cijfers, maar het zijn gevolgen. Wie welzijn duurzaam wil versterken, moet kijken naar de factoren die die uitkomsten voorspellen. Je kan niet werken op burn-out. Je moet werken op wat burn-out voorspelt. Upstream werken met andere woorden.
Welzijn begint bij zes fundamentele behoeften
Om organisaties daarbij te helpen ontwikkelde het onderzoek een model dat vertrekt van zes fundamentele menselijke behoeften. Drie daarvan zijn afkomstig uit de zelfdeterminatietheorie van Deci en Ryan: autonomie, verbondenheid en competentie. Daarnaast identificeerde het onderzoek nog drie aanvullende behoeften die sterk samenhangen met welzijn op het werk: rechtvaardigheid, zinvolheid en mentale ruimte. Die zes behoeften vormen volgens het model de belangrijkste voorspellers van duurzaam welzijn.
De werkcontext is belangrijker dan het individu
Een van de belangrijkste inzichten uit het onderzoek is dat organisaties welzijn nog steeds vooral benaderen als een individueel vraagstuk. Wanneer welzijn onder druk staat, wordt vaak gekozen voor coaching, mindfulness, veerkracht trainingen of welzijnsapps. Dat kan waardevol zijn, maar volgens hun onderzoek ligt de grootste impact elders. Teamdynamiek, leiderschap, werkorganisatie en organisatiebeleid blijken doorgaans veel sterkere hefbomen voor welzijn dan individuele interventies. Soms zit de oplossing in duidelijkere prioriteiten. Soms in betere back-up afspraken binnen teams. Soms in een leidinggevende die conflicten sneller bespreekt. Soms in meer transparantie over beslissingen of een eerlijker loonbeleid. Welzijn ontstaat niet alleen in het hoofd van medewerkers, maar vooral in de context waarin zij werken.
Welzijn ontstaat op meerdere niveaus tegelijk
Dat inzicht vormde ook de basis voor het gebruik van het IGLO-model: Individual, Group, Leader en Organisation (Nielsen et al., 2018). Welzijn wordt beïnvloed door factoren op het niveau van het individu, het team, de leidinggevende én de organisatie. Wie enkel inzet op individuele interventies laat dus een aanzienlijk deel van de mogelijke impact liggen. Een duurzaam welzijnsbeleid vraagt aandacht voor alle niveaus tegelijk.
Een welzijnsmatrix als kompas
Een van de concrete resultaten van het onderzoek is de ontwikkeling van een welzijnsmatrix die de zes menselijke behoeften koppelt aan de vier niveaus van het IGLO-model. De matrix helpt organisaties om hun bestaande welzijnsinitiatieven in kaart te brengen, blinde vlekken te identificeren en toekomstige investeringen beter te onderbouwen. Het doet niet alleen dienst als analysekader, maar ook als een praktisch kompas voor organisaties die hun welzijnsbeleid meer evidence-based willen vormgeven.
Van problemen voorkomen naar mensen versterken
Een laatste belangrijk inzicht gaat over de bril waarmee organisaties vandaag naar welzijn kijken. Traditioneel ligt de focus op risico’s beperken: stress verminderen, psychosociale problemen proberen voorkomen en burn-out vermijden. Dat zogenaamde pathogene perspectief vertrekt vanuit de vraag: wat maakt mensen ziek? Dat is belangrijk, maar volgens Kathleen Vangronsvelt slechts een deel van het verhaal.
Organisaties hebben minstens evenveel te winnen bij een salutogene benadering, die niet focust op wat mensen onderuit haalt, maar op wat hen energie geeft, motiveert en versterkt. De vraag wordt dan: wat helpt mensen om gezond, betrokken en veerkrachtig te blijven? Niet alleen problemen voorkomen dus, maar ook actief bouwen aan omstandigheden waarin mensen kunnen groeien, leren en floreren. Welzijn gaat dan niet langer uitsluitend over het beperken van schade, maar ook over het versterken van de hulpbronnen die mensen nodig hebben om goed werk te kunnen leveren.
