Van frietjes naar futureproof: zo investeert Agristo in empowered people

Iedereen kent ze van de frietjes, de kroketjes of de aardappelpuree. Maar wat de meesten misschien nog niet kennen, is de organisatie áchter die diepvriesproducten. Een West-Vlaams familiebedrijf dat intussen uitgegroeid is tot een internationale speler met fabrieken in België, Nederland, Frankrijk, India en de Verenigde Staten. Met onze #ZigZagHR NXT community trokken we naar de grootste plant in Wielsbeke om te ontdekken hoe ze concreet werken aan “empowered people”. En ja, we sloten af zoals het hoort bij Agristo: met frietjes.

Alles begint met een droom

Agristo begon veertig jaar geleden bij twee studiegenoten met een droom: iets moois opbouwen dat over honderd jaar nog zou bestaan. Een warm familiebedrijf met een sterke uitstraling en een lange toekomst. Vandaag zitten de kinderen van de tweede generatie aan het stuur. Die familiale oorsprong voel je nog, maar het People team is daar ook eerlijk over: naarmate je sneller groeit en internationaal uitbreidt, wordt “we zijn één grote familie” almaar moeilijker waar te maken. Een kleine nuance met grote gevolgen, want dat betekent dat verbondenheid nu intentioneel gestimuleerd moet worden.

Het ABC als kompas

Bij Agristo grijpen ze daarvoor terug naar één model dat overal terugkomt: het ABC-model van zelfdeterminatie.

Autonomie: de ruimte krijgen om eigenaarschap te nemen.
Belonging: het gevoel ergens bij te horen en fier te zijn op je werk(plek).
Competentie: het gevoel dat je groeit en je werk goed kan doen.

Het idee erachter is dat empowerment vanzelf stijgt wanneer je op die drie hefbomen inzet. Daarom gebruikt het People-team het ABC niet alleen in het leiderschapsmodel, maar als reflectiekader bij zowat elke beslissing of verandering. Voeren we hier wel iets in dat aan alle drie de aspecten raakt? Het is meteen ook een handige taal in dagelijkse gesprekken, met medewerkers én met de business.

Autonomie: zelforganiserende teams

Wie hun structuur sterk hiërarchisch opbouwt, ziet beslissingen almaar naar boven escaleren, tot bij managers die er de tijd niet voor hebben en het soms minder goed kunnen inschatten dan de collega op de vloer. De oplossing? Horizontaal leren denken in plaats van verticaal, en het werk zo organiseren dat mensen op het juiste niveau zelf beslissingen nemen.

Daarom plaatst Agristo een ambitieus langetermijndoel voorop: tegen 2030 willen ze dat 60% van hun teams team-based en zelforganiserend werken. Belangrijk daarbij is om duidelijk te maken wat deze begrippen niet zijn. Zelforganiserende teams zijn iets anders dan volledig zelfsturende teams zonder leidinggevenden. De leidinggevende blijft de richting en de kaders bepalen. Binnen die kaders bepaalt het team vervolgens zelf wie welke rol en accountability opneemt, en hoe het werk verloopt.

Zelforganisatie afdwingen in een team dat nog niet sterk samenwerkt, werkt averechts. Daarom investeert Agristo éérst in team-effectiviteit. Het uitgangspunt daarbij is dat een team op twee niveaus functioneert:

Het harde teamdesign: duidelijke richting en doelen, duidelijke rollen en teamgrenzen, en de juiste resources en tools.
De zachte teamskills: psychologische veiligheid, gezond conflict, teamleren en gedeelde accountability.

Zit dat allemaal goed, dan is de stap naar zelforganisatie klein. Ontbreekt er iets, dan wordt zelforganisatie net heel complex. Om hun teams daarin te ondersteunen, werkt het People-team aan een eigen scan, gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek. De bedoeling is dat zo’n kader vooral een gemeenschappelijke taal geeft en zo ook houvast om dingen bespreekbaar te maken.

Belonging: meten wat je wil versterken

Verbondenheid laat zich niet afdwingen, wel voeden en opvolgen. Daarvoor zet Agristo sterk in op employee listening. Daarvoor loopt er om de twee jaar een uitgebreid medewerkerstevredenheidsonderzoek, met daartussen een mogelijkheid totjaarlijkse pulse check.

Daarin nemen ze sinds kort ook een empowerment-score op, rechtstreeks gelinkt aan het ABC-model. Negen vragen, drie per pijler, statistisch gevalideerd om de betrouwbaarheid te garanderen. Die empowerment-score is intussen ook een strategische KPI geworden.

Om iedereen mee te krijgen, investeerde Agristo in laagdrempeligheid: hostessen met tablets aan de incheck van de fabriek, die medewerkers helpen om de digitale drempel over te raken. Inclusie begint hier dus bij iets heel praktisch: zorgen dat iederéén de bevraging kan invullen.

Maar meten is slechts de helft van het werk. Per team worden de resultaten vertaald in concrete acties. Het team is eigenaar van dat plan: HR legt de acties niet op. Belangrijk: teams die zien dat er na de bevraging niets gebeurt, verliezen hun vertrouwen. De opvolging levendig houden is dus cruciaal.

Tip: koppel je medewerkersbevraging aan een herkenbaar kader zoals het ABC. Zo verbind je losse vragen met een verhaal, en kan je gerichte acties opzetten in plaats van op alles tegelijk te schieten.

Competentie: een leercultuur bouwen, stap voor stap

Talent definieert Agristo bewust heel inclusief: het unieke vermogen van élke medewerker om te excelleren en te groeien, niet alleen van een select groepje high potentials. De focus is dan ook Talent Excellence, en de opdracht is duidelijk: leren dicht bij de medewerker brengen. Om daar structuur in te krijgen, vertrekken ze van een maturiteitsmodel voor lerende organisaties (gebaseerd op het model van Josh Bersin/Deloitte). Dat model kijkt naar leren op het niveau van de organisatie, het leiderschap én het individu, en onderscheidt vier maturiteitsniveaus:

Incidenteel leren: training on the job, shadowing en vooral trial-and-error. Een beetje “trek je plan” dus.
Training & development excellence: structuur, programma’s, processen en een LMS, met formeel en informeel leren.
Talent & performance improvement: leren krijgt strategische waarde en is een bron van talent ontwikkeling.
Een groeicultuur: leren wordt een organizational capability, expertise wordt gedeeld en er is sprake van continue verbetering.

Drie à vier jaar geleden brachten workshops aan het licht dat Agristo nog vooral op niveau één zat. Veel goede intenties en zorg voor medewerkers, weinig structuur. De ambitie ligt intussen bij het hoogste niveau, en dat staat ook als strategische doelstelling op papier. Het voordeel? Door de purpose “we cultivate growth” moest niemand overtuigd worden dat leren belangrijk is. Dat zit al in hun DNA.

Om de eerste stap te zetten, bouwden ze een programma op vier pijlers:

Mensen: elke site heeft nu een campus met technical trainers en learning & development advisors.
Processen en systemen: vier jaar geleden was er geen LMS, intussen draait er een platform dat goed loopt, bewust gekozen omdat het intuïtief en visueel is voor de blue collar-populatie.
Infrastructuur: soms heel kleine dingen, zoals koptelefoons om elkaar te verstaan tijdens een opleiding, of tablets op de werkvloer.
Branding: een eigen academie die naadloos aansluit bij de employer branding.

Het meest tastbare voorbeeld staat in Wielsbeke zelf: een skill lab van 400 vierkante meter. De plant gaat van drie naar zes draaiende lijnen en verdubbelt dus zowat in populatie. In een omgeving die 24/7 zo efficiënt mogelijk moet draaien, is het niet eenvoudig om nieuwe medewerkers veilig te laten oefenen. In het skill lab kunnen ze dat wel, op echte machines, in alle rust, tot ze de skills in de vingers hebben.

Key takeaways

Maak van People een waardestroom. Door “people” expliciet als value stream te benoemen met eigen strategische pijlers en KPI’s, en dus ownership in de hele organisatie te leggen, wordt HR een gelijkwaardige motor van groei in plaats van een ondersteunende functie. Dat “people als value stream” niet in vraag gesteld wordt, is volgens het team een groot voordeel.
Eén kader dat overal terugkomt. Het ABC-model (autonomie, belonging, competentie) geeft empowerment een duidelijke invulling. Het keert terug in de strategie, in de medewerkersbevraging én in de dagelijkse gesprekken. Eén gedeelde taal maakt een abstract begrip plots heel werkbaar op de vloer.
Zelforganisatie vraagt eerst sterke teams. Agristo maakt niet plotseling de overstap naar zelforganisatie, maar investeert eerst in team-effectiviteit. Pas wanneer teamdesign én teamskills op orde zijn, wordt de stap naar zelforganisatie gemakkelijk gemaakt.
Inclusie zit in de praktijk. Een leercultuur en een bevraging zijn maar zoveel waard als iedereen mee kan. Hostessen met tablets, een visueel LMS en een skill lab op de werkvloer zorgen dat ook blue collar-medewerkers mee zijn.
Wees pragmatisch. Of het nu gaat over de maturiteit van je leercultuur of de weg naar skill-based werken: Agristo droomt groot maar bouwt klein. Stap voor stap, met voortschrijdend inzicht.

Dank je wel aan Inge Arys, Hanne Bovijn en Hanne Pattyn (die zelf ook deel uitmaakt van #ZigZagHRnxt)