In een tijdperk waarin veranderingen elkaar snel opvolgen, kijkt iedereen maximaal vier jaar vooruit. In onze interviewreeks ‘De toekomstkoffer’ nodigen we CHRO’s daarom uit om op langere termijn te denken. Want de keuzes die zij vandaag (niet) maken, bepalen (grotendeels) mee de toekomst van werk en HR. We stellen hen voor een uniek scenario: ze krijgen de kans om een toekomstkoffer samen te stellen die pas over 20 jaar geopend zal worden. Deze koffer bevat 5 voorwerpen die hun visie en nalatenschap als HR-leiders weerspiegelen: het belangrijkste HR-thema dat volgens hen de tand des tijds moet doorstaan; een persoonlijke boodschap; een symbool van hun bedrijfscultuur; een persoonlijk item en een HR-trend die volgens hen in 2046 nog steeds relevant zal zijn.
Voor deze editie kijken we in de toekomstkoffer van Pieter Verschraegen, CHRO van Ardo Group, een internationale speler in een bijzonder complexe sector, waar supply chain, productie en marktdynamiek continu onder druk staan. “Voor mij draait het vandaag om één grote uitdaging: hoe krijgen we onze mensen mee in een toekomst die continu verandert terwijl we zelf nog niet exact weten hoe die eruitziet?”
“De grootste uitdaging? Mensen goesting geven om mee te bewegen”
“Er wordt vandaag heel veel gesproken over strategic workforce planning,” zegt Pieter. “Over welke competenties we nodig hebben in de toekomst en welke niet meer. Dat is allemaal juist.” Maar de essentie zit volgens hem ergens anders. “Hoe geven we mensen goesting om daarin mee te gaan? Dat is de echte vraag.”
In een organisatie zoals Ardo wordt die uitdaging nog urgenter. “Wij zitten in een business waar alles samenkomt: een complexe supply chain, afhankelijkheid van natuur, seizoenen, productiecapaciteit… Dat maakt dat je continu moet schakelen.” Daarbovenop komt de interne diversiteit. “Je hebt mensen die hier al twintig jaar werken, en tegelijk jonge mensen die totaal anders naar werk kijken. De ene is carrière gedreven, de andere helemaal niet. De ene wil thuiswerken, de andere absoluut niet. Dat zit allemaal door elkaar. We kunnen wel structuren bouwen en processen uitrollen. Maar als mensen niet mee willen bewegen, gebeurt er helemaal niets.”
“Durven mensen hun eigen job in vraag stellen?”
“We moeten mensen laten nadenken. Waarom doen we wat we doen? Wat draagt mijn werk bij? Niet alleen voor mezelf, maar ook voor de organisatie.” Dat gaat verder dan klassieke HR-instrumenten. “Het gaat er ook over dat mensen hun eigen job in vraag durven stellen. Dat ze begrijpen dat wat vandaag werkt, morgen misschien niet meer werkt.”
En daar botsen we natuurlijk op een fundamentele angst om overbodig te worden. “Als we praten over automatisering of digitalisering, denken mensen meteen: als ik dit zeg, maak ik mezelf overbodig. En dat maakt het moeilijk om echt vooruit te gaan.”
De grootste uitdaging zit volgens Pieter in het creëren van psychologische veiligheid zodat mensen durven zeggen: ja, dit kan beter, zelfs als dat impact heeft op mijn job.” Hij gelooft sterk dat daar de belangrijkste sleutel ligt naar toekomstbestendigheid. “Constanten gaan er steeds minder zijn. Aanpassen zal de norm worden. En dus moeten we mensen helpen om dat te omarmen.”
“Leiderschap moet leiden, niet volgen”
Voor Pieter is de rol van HR in die context duidelijk: richting geven. “De wereld verandert sneller dan organisaties kunnen volgen. Dus moeten wij als HR stoppen met volgen en beginnen leiden.” Dat betekent volgens hem ook durven beslissen in onzekerheid. “Je maakt plannen, maar die kunnen morgen al achterhaald zijn. Dus moet je als leider durven bijsturen.”
Maar leiderschap gaat voor hem verder dan strategie alleen. “Leiderschap gaat over het creëren van een omgeving waarin mensen kunnen leren, experimenteren en zich aanpassen zonder angst. Dat is een wisselwerking. “Het is een partnerschap tussen mens en organisatie. Je moet het samen doen.”
“Alles draait rond connectie”
Als hij de cultuur van Ardo moet samenvatten, kiest Pieter voor het beeld van een vliegwiel. “Een vliegwiel zet dingen in beweging. En het ene vliegwiel versterkt het andere.” “In het midden zit bij ons collaboration, teamwork, leadership en customer focus.” Hij verwijst naar Good to Great van Jim Collins, een framework dat binnen Ardo door de CEO werd binnengebracht en dat vandaag nog steeds richting geeft aan hoe de organisaties naar performantie en groei kijken. Dat is de kern. Maar het woord dat voor hem alles samenvat, is: connectie.
“Alles begint bij connectie.” Hij ziet dat als een cruciale hefboom. “In veel organisaties verstoppen mensen zich. Als ik mijn hoofd niet boven het maaiveld steek, zit ik veilig. Maar zo geraak je nooit vooruit. Je moet net een omgeving creëren waarin mensen dat wél doen. Want daar zit groei.”
“HR moet in de business zitten, niet ernaast.”
“Vandaag spenderen we nog altijd 50 à 60% van onze tijd aan administratie en processen,” zegt Pieter. “En amper 5% aan echte toegevoegde waarde. Die toegevoegde waarde, dat is waar HR het verschil maakt.” Voor hem ligt daar ook de link met technologie. “AI kan ons helpen om dat administratieve stuk weg te nemen zodat we meer tijd krijgen voor wat echt telt: de business vooruit helpen via mensen.”
“HR moet in de business zitten. Niet ernaast, niet ondersteunend, maar erin. Anders mis je de essentie.” AI ziet hij daarbij niet alleen als efficiëntietool. “Het kan ons ook helpen om beter te interpreteren, sneller inzichten te krijgen en betere beslissingen te nemen.”
“Gaan mensen nog meekunnen?”
Waar Pieter echter bij stilvalt, is de impact van die evoluties op mensen. “De snelheid waarmee alles verandert… ik vraag me af of iedereen dat nog gaat kunnen volgen.” Hij ziet hoe flexibiliteit en wendbaarheid steeds belangrijker worden, maar niet voor iedereen even vanzelfsprekend zijn. “Er gaan ook jobs verdwijnen. Dat is zeker. Maar wat doen we dan met die mensen? Dat is veel meer dan een puur bedrijfsvraagstuk. Het is een maatschappelijk probleem. En ik zie daar vandaag nog geen duidelijk antwoord op.”
“Aan zee reset alles”
“Voor mij is de zee pure ontspanning,” zegt Pieter. “Vanaf het moment dat ik daar aankom, zit ik in een andere flow. Het voelt meteen als vakantie.” Het is een bewust tegengewicht voor de snelheid en complexiteit van zijn job met veel internationale verplaatsingen. “Daar vertraag ik. Daar kan ik reflecteren.” Ook het samenzijn speelt een rol. “Daar doen we alles samen met het gezin.”
“Noem mij maar een atypische HR”
“Ik word vaak een atypische HR genoemd,” glundert hij. “In het begin stoorde mij dat. Nu zie ik dat als een compliment.” Voor hem betekent dat: dicht bij de business staan. “Ik wil meepraten over strategie, over investeringen, over waar het bedrijf naartoe gaat. HR moet daar zitten, anders kan je geen impact maken.”
Tegelijk vraagt die rol ook een bepaalde houding. “We zitten vaak in zware processen, met impact op mensen. Dan moet je kunnen relativeren.” Humor speelt daarin een duidelijke rol. “Met een beetje humor en zelfrelativering geraak je een heel eind.”
“Het zal altijd over mensen gaan”
Als hij vooruitkijkt naar 2046, is hij ervan overtuigd dat hij ook dan nog met mensen bezig zal zijn. In welke vorm precies, laat hij open. “Misschien meer richting business, misschien als mentor. Maar ik wil mensen helpen groeien, hen laten leren, hen laten proberen.”
Wat hij zeker weet: “Het zal altijd over mensen gaan. En over hoe we hen meenemen in verandering.”
