In veel organisaties bepalen niet alleen prestaties, maar vooral inschattingen van toekomstig potentieel wie promotie maakt. Nieuw onderzoek toont dat vrouwen gemiddeld beter presteren dan mannen, maar toch lager worden ingeschat qua potentieel. Omdat promoties sterk op die inschattingen steunen, vertaalt dit zich in minder doorgroeikansen. Blijkbaar zijn onze systemen voor talent- en performance management dus niet zo objectief als we denken…
Prestatie versus potentieel
Veel organisaties gebruiken prestatie- en potentieelbeoordelingen als basis voor promoties en talentmanagement. Maar hoe betrouwbaar zijn deze beoordelingen eigenlijk? Nieuw onderzoek van Alan Benson (University of Minnesota), Danielle Li (MIT) en Kelly Shue (Yale University) werpt een kritisch licht op deze praktijk. Hun studie toont dat vrouwen gemiddeld betere prestaties leveren dan mannen, maar toch systematisch lager worden ingeschat qua toekomstig potentieel. Omdat promoties sterk afhangen van die potentieelinschattingen, vertaalt dit zich rechtstreeks in minder doorgroeikansen voor vrouwen.
Het onderzoek
De onderzoekers analyseerden data van bijna 30.000 managementtrack werknemers in een grote Noord-Amerikaanse retailorganisatie. Werknemers kregen jaarlijks een evaluatie via een zogenaamde Nine Box-matrix, een instrument dat in veel grote organisaties wordt gebruikt voor talent- en opvolgingsplanning. In deze matrix beoordelen leidinggevenden medewerkers op twee dimensies: hun huidige prestaties en hun toekomstig potentieel. Beide dimensies worden gescoord op drie niveaus (laag, middel, hoog), waardoor een 3×3 matrix ontstaat. Deze scores vormen vervolgens een belangrijk uitgangspunt bij promotiebeslissingen en ontwikkelingskansen.
Potentieel beslist
De resultaten zijn opvallend. Vrouwen krijgen gemiddeld hogere prestatiebeoordelingen dan mannen, maar tegelijkertijd lagere potentieelratings. Dat betekent dat vrouwelijke werknemers vaker worden gezien als sterke uitvoerders, maar minder als toekomstige leiders. In de praktijk blijkt potentieel bovendien een sterkere voorspeller van promotie dan prestaties. Met andere woorden: niet wat iemand vandaag doet, maar wat men denkt dat iemand morgen kan worden, bepaalt vaak wie doorgroeit. De onderzoekers schatten dat ongeveer de helft van het verschil in promotiekansen tussen mannen en vrouwen kan worden verklaard door deze verschillen in potentieelratings.
Slechte voorspellers
Nog opvallender is dat deze beoordelingen niet accuraat blijken. Wanneer de onderzoekers kijken naar latere prestaties, blijkt dat vrouwen gemiddeld beter presteren dan mannen met dezelfde potentieelrating. Het systeem onderschat dus systematisch het potentieel van vrouwelijke werknemers. Dat betekent dat organisaties mogelijk talent mislopen doordat ze promotiebeslissingen baseren op subjectieve verwachtingen die niet overeenkomen met de realiteit.
Retentie speelt mee
De studie wijst ook op een interessante organisatorische dynamiek. Mannen blijken vaker het bedrijf te verlaten wanneer ze geen promotie krijgen. Managers houden hier mogelijk rekening mee en geven werknemers met een hoger vertrek risico soms hogere potentieelratings om hen te behouden. Omdat mannen gemiddeld vaker vertrekken wanneer ze worden gepasseerd voor promotie, kunnen zij onbewust extra kansen krijgen. Zo ontstaat een paradox: werknemers die het meest geneigd zijn om te vertrekken, krijgen soms juist meer ontwikkelings- en promotiekansen.
Twijfels over performance management
Deze bevindingen passen binnen een bredere discussie over de effectiviteit van performance managementsystemen. In de paper The Illusion of Performance Management stelt Kevin Murphy dat er weinig overtuigend bewijs bestaat dat klassieke performance managementsystemen daadwerkelijk werken. Volgens hem zijn de doelstellingen van zulke systemen vaak onduidelijk en leveren ze niet de resultaten op die organisaties verwachten. Murphy pleit ervoor minder nadruk te leggen op het achteraf ‘managen’ van prestaties en meer op het creëren van de juiste omstandigheden waarin prestaties kunnen ontstaan.
Meer dan evaluaties
Veel organisaties investeren veel tijd en energie in beoordelingssystemen, ratingkalibraties en talentreviews. Maar wanneer de criteria voor potentieel vaag blijven, ontstaat ruimte voor interpretatie en onbewuste bias. Het onderzoek van Benson, Li en Shue toont dat zelfs goedbedoelde systemen onbedoelde effecten kunnen hebben wanneer ze sterk steunen op subjectieve inschattingen.
Dat betekent niet dat organisaties prestatie- of potentieelbeoordelingen moeten afschaffen. Maar het vraagt wel om een kritische blik op hoe deze beoordelingen tot stand komen. Transparante criteria voor potentieel, het combineren van subjectieve evaluaties met objectieve data en het systematisch analyseren van promotiepatronen kunnen helpen om bias te verminderen. Daarnaast loont het om de focus breder te leggen dan enkel evaluaties. Goed jobdesign, sterk lijnmanagement en voldoende ontwikkelingskansen creëren een context waarin talent zichtbaar kan worden en zich kan ontwikkelen.
De echte vraag
Het onderzoek maakt duidelijk dat talentmanagement niet alleen gaat over het beoordelen van prestaties, maar ook over hoe organisaties verwachtingen vormen over de toekomst van hun medewerkers. Wanneer die verwachtingen systematisch vertekend zijn, kan dat leiden tot gemiste kansen voor zowel medewerkers als organisaties.
