Wij hebben eigenlijk geen HR team én we werken ook niet met functies.

Voor wellbeing-experte Ann De Bisschop spelen de aard van leiderschap, organisatie en autonomie een sleutelrol in het welzijn op het werk. Ze kijkt dan ook tevreden naar de weg die Decathlon de jongste jaren aflegde – met een fundamentele organisatieverandering tot gevolg.

Ze schreef Wellbeing = winst net voor de coronacrisis uitbrak en prompt kreeg haar boek een extra dimensie, want deze gezondheidscrisis is voor bedrijven hét kantelpunt om (meer structureel) in te zetten op het welzijn van hun medewerkers. We hebben het over wellbeing-experte en keynote speaker Ann De Bisschop, die exact een jaar geleden onze #ZigZagHR-Wijze was. We hebben haar voor de gelegenheid opnieuw uitgenodigd. Corona bracht wellbeing in een stroomversnelling, getuigt ze, al zien veel bedrijven het nog te gefragmenteerd. Fruit en yoga zijn mooi, maar volstaan niet. Wellbeing moet echt deel uitmaken van je DNA.

In haar jongste boek passeren tal van Belgische bedrijven de revue die goed tot excellent scoren op de zeven pijlers van een proactief wellbeing-beleid: cultuur en waarden, het ABC van werkgeluk, groeikansen, mentale balans, fysieke gezondheid, sociaal contact en de juiste leiders.

De juiste leiders? Ze staan tussen hun medewerkers, zorgen voor een duidelijk kader waarbinnen medewerkers autonomie, vertrouwen en verantwoordelijkheid krijgen. En daarmee gidst ze ons naar sport- en vrijetijdsketen Decathlon, die precies deze bouwstenen hanteert als fundament van zijn succes.

De verandering
Van hiërarchie naar netwerk

Die bouwstenen klinken als een synthese van zelfsturende teams, een concept dat inmiddels tot een buzzwoord opgeblazen lijkt, maar dat bij Decathlon de wittebroodsweken al zo’n 6 jaar achter de rug heeft. Geen modieus experiment dus. Ann De Bisschop connecteert ons met Erik Aerts, die er al uiteenlopende rollen heeft opgenomen. Vandaag is hij onder andere leader voor Wellbeing, Safety & Security.

“Mijn rol heeft niets met HR te maken, ik zit ook niet in het HR team”, wuift hij een eerste vraag weg. “Wij hebben eigenlijk geen HR team én we werken ook niet met functies.”

Dit wordt interessant…

Decathlon evolueerde de afgelopen jaren van een hiërarchisch model naar een netwerkorganisatie. Die transformatie stak van wal in 2014, gedragen door de CEO en de aandeelhouders, snel gevolgd door een aantal medewerkers die er ook van overtuigd waren dat ze op een andere manier moesten samenwerken. Gevolg: er is geen directieteam, geen rekruteringsdienst, er zijn zelfs niet eens managers, maar wel leaders. Bij Decathlon bouw je zelf je rol op op basis van je competenties en de meerwaarde voor het bedrijfsproject. Jobcrafting next level… Na een zestal jaar van experimenteren en innoveren, hebben ze de balans opgemaakt én er is een boek in de maak: Decathlon – Ons verhaal.

Het probleem
Vertragend trechtersysteem

Hoe het er vroeger aan toeging? Even inzoomen op, bijvoorbeeld, Frédéric De Clerck. Hij was in 2014 operationeel directeur en baas van regiomanagers, winkeldirecteurs, afdelingsmanagers, verkopers, technici en kassamedewerkers, hij reed 60.000 km per jaar van Brugge naar Namen naar Hasselt en overal kreeg hij te zien wat men wilde dat hij zag. Op ’t einde van zo’n bezoek kreeg hij regelmatig een lijst van kandidaten voorgesteld waarvan hij mocht beslissen of ze al dan niet konden starten, en een lijst van ideeën voor verandering die hij al dan niet kon valideren. Op enkele seconden tijd moest hij beslissen over de toekomst van mensen en over strategische beslissingen van winkels.

Zo’n concentratie van beslissingen had Michel Leclercq niet voor ogen toen hij in 1976 Decathlon in de steigers zette. Toen al kregen de teams een grote verantwoordelijkheid, maar door de steile groei ontstonden silo’s en kaapten ondersteunende diensten ongewild en ongemerkt de verantwoordelijkheid weg.

“Er waren twee aanleidingen om het roer weer om te gooien”, vertelt Erik Aerts. “Ten eerste: bedrijven moeten snel en wendbaar zijn om te overleven, met een piramidale structuur ben je te traag. In 2014 waren er twaalf hiërarchische niveaus tussen de CEO en de winkelverkoper. En dat terwijl innovatie en samenwerking de sleutel zijn tot het voortbestaan. Een netwerkorganisatie is het meest aangewezen om daartoe te komen. Ten tweede: de wil om te veranderen maakt deel uit van ons groeps-DNA.”

Het keerpunt
Gij zult experimenteren

En dus trokken Frédéric De Clerck en Romuald Saenen, toenmalig Country HR Director in België, naar Parijs voor een introductie in bedrijven die weg willen van command & control en meer autonomie willen geven aan teams. Maar hoe beweeg je een bedrijf van een piramide naar een netwerkorganisatie? Drie spelregels primeren:

1. Eigenheid: iedereen moet zichzelf kunnen zijn.
   Wendbaarheid: een netwerkbedrijf speelt beter in op de grillige context.
   Efficiëntie: een netwerkbedrijf kan veel projecten tegelijkertijd runnen.
2. En hoe begin je aan zo’n transformatie zonder KPI’s en zonder plan? Al experimenterend en trouw aan een aantal kernwaarden, zo blijkt:
3. Behandel medewerkers als volwassenen, dus met transparantie van informatie en vertrouwen. (Tip voor HR: probeer niet te veel te beschermen en te helpen.)
   Principe van subsidiariteit: beslissingen worden genomen op het niveau waar mensen best geplaatst zijn om ze te nemen. (Tip voor HR: medewerkers en leaders lokaal weten beter wat de noden zijn om het juiste antwoord te bieden.)
   Advice-proces in plaats van validatieproces: je wint advies in van mensen die geïmpacteerd worden door de beslissing. (Tip voor HR: blijf weg van het installeren van een validatiecomité dat bepaalt welke projecten al dan niet mogen starten.)
   Ieder sterk in zijn/haar talenten: iedere medewerker mag op basis van een oefening een rol uitschrijven rond zijn/haar talenten.
   Het magische en: leiders zijn zowel zorgzaam als veeleisend, zowel rigoureus als gevoelig, zowel luisterend als actiegericht.

De leidraad
Een duidelijk speelkader

Een collaboratieve organisatie waarin samenwerken centraal staat en die de autonomie lokaal legt, heeft wel nood aan een duidelijk speelkader met een aantal algemene principes en rituelen. Fauten maaken mach, maar in bepaalde domeinen moet je daar toch omzichtig mee zijn, bijvoorbeeld in Health & Safety.

Sinds 2019 zijn de winkels georganiseerd en gegroepeerd per agglomeratie, omdat op dit niveau de lokale strategieën het best te delen en te challengen zijn. Net zoals de winkels in agglomeraties verdeeld zijn, zijn de sporten in sportgroepen georganiseerd om na te denken over gemeenschappelijke strategieën, elkaar te helpen en uit te dagen.

In elke agglomeratie of sportgroep is er een pacesetter, die linken maakt binnen het netwerk en met andere netwerken. De pacesetter beheerst de rituelen, cocreëert het kader, houdt het collectief in beweging en volgt de KPI’s op. Binnen elke agglomeratie of sportgroep is er ook een CEX-vertegenwoordiger die de economische ratio’s van het project garandeert. Tot slot hebben ze allen een clients listener, de commerciële animator van de groep die de omzet een boost geeft.

Op landniveau challengen vier externe en vier interne mensen op de doelstellingen en globale strategieën. Daarnaast cirkelen er nog tal van thematische netwerken. En om de 4 tot 6 weken hebben alle medewerkers een gesprek met hun coach of coach/leader. Iedereen maakt tot slot deel uit van een team van peers, om voor zichzelf te zorgen, maar ook om uitgedaagd te worden. En daarnaast moet iedereen experts identificeren die hem of haar kunnen helpen bij het bereiken van de jaarlijkse missie.

De toekomst
Een levend organisme

Of dat toch niet wat complex is? Hoe zorg je er bijvoorbeeld voor dat iedereen op de hoogte is van al die projecten? “De snelheid waarmee we dingen (kunnen) doen, maakt dat je niet alles kan en hoeft te weten”, aldus Erik Aerts. “Er is geen interne communicatiedienst die alle projecten overkoepelt. Wel zoeken we nog wat iedereen op zijn minst moet weten. Loslaten vraagt tijd (en vertrouwen), maar creëert ook tijd om andere projecten op te nemen.”

“Ieder bedrijf evolueert zoals een levend organisme, dit verhaal eindigt dus nooit”, voegt Aerts er nog aan toe.

“De reden waarom we nog niet naar buiten kwamen met onze transformatie, is juist omdat we er geen employer branding verhaal of marketingcampagne van willen maken. Dit is gewoon wie we zijn. Wel merk ik dat ik enorm enthousiast word als ik erover vertel aan HR peers. Nu, na enkele jaren experimenteren is het zinvol, maar ook nodig om uit te schrijven waarmee we bezig zijn. Het voedt bovendien de trots bij medewerkers. Ook dat is wellbeing.”