Samenvatting
Wie zich als inclusieve werkgever profileert, schept verwachtingen. Het onderzoek van Laura De Boom toont aan dat diversity branding vooral werkt wanneer wat een organisatie communiceert ook klopt met wat kandidaten en medewerkers zien en ervaren. Die belofte speelt bovendien niet alleen bij recruitment: ook na de aanwerving blijven medewerkers ze toetsen aan de dagelijkse realiteit. Voor HR begint geloofwaardige diversity branding daarom vanbinnen, bij een inclusief klimaat, consistente HR-praktijken en leiderschap dat die inclusie elke dag waarmaakt.
Wanneer diversity branding werkt en wanneer niet
Een zin over diversiteit en inclusie in een vacature, diverse gezichten op de werken-bij-site of een publiek engagement rond inclusie: organisaties sturen voortdurend signalen uit over wie ze als werkgever zijn. Maar kandidaten en medewerkers beoordelen die signalen niet afzonderlijk. Ze kijken of het verhaal klopt, of ze het geloven en ze toetsen het vervolgens aan wat ze zelf ervaren. In haar doctoraat onderzoekt Laura De Boom van de Universiteit Antwerpen wanneer diversity branding organisaties helpt bij het aantrekken en behouden van medewerkers en wanneer ze juist averechts kan werken.
Eind september 2026 verdedigt Laura De Boom haar doctoraat When diversity signals matter: understanding diversity branding and leadership in organizations. Ze voerde haar onderzoek aan de Universiteit Antwerpen onder begeleiding van haar promotor, professor Kim De Meulenaere, met wie ze ook verschillende wetenschappelijke publicaties over diversity branding en leeftijdsinclusief leiderschap schreef. Centraal in het doctoraat staat diversity branding: de manier waarop organisaties publiek communiceren dat ze zich inzetten voor diversiteit en inclusie. Dat kan via een statement in een vacature of op een website, maar evengoed via foto’s, beleid, charters en andere zichtbare signalen.
De Boom bekijkt diversity branding vanuit een signaalperspectief. Organisaties sturen signalen uit naar toekomstige en huidige medewerkers, die daaruit proberen af te leiden waar een werkgever voor staat, hoe ze er behandeld zullen worden en hoe inclusief die organisatie werkelijk is. Die signalen worden tijdens verschillende fases van de arbeidsrelatie geïnterpreteerd, geverifieerd en uiteindelijk getoetst aan de dagelijkse ervaring. “Een van de grootste key takeaways is dat diversity branding niet automatisch werkt”, zegt De Boom. Vooral de samenhang tussen verschillende signalen blijkt cruciaal. Ook wie het signaal ontvangt, speelt een rol. En de impact stopt volgens haar onderzoek niet zodra iemand is aangeworven.
Vier studies, een rode draad
Het doctoraat bestaat uit vier studies die samen verschillende fases van de employee journey bestrijken. De Boom startte met een review van 39 wetenschappelijke studies om in kaart te brengen wat we vandaag weten over diversity branding. Vervolgens onderzocht ze bij 412 zwarte en witte Amerikaanse werkzoekenden hoe een diversity statement geïnterpreteerd wordt in combinatie met de raciale samenstelling van de raad van bestuur. In een derde studie verschuift de aandacht naar wat er na de aanwerving gebeurt. Daarvoor werden bij Belgische kmo’s diversity statements in vacatures gekoppeld aan beoordelingen van het inclusieve klimaat en aan administratieve gegevens over daadwerkelijk vroegtijdig verloop. De vierde studie keek vervolgens naar leeftijdsinclusief leiderschap en de relatie met intrinsieke motivatie. Daarvoor combineert De Boom onder meer gegevens van 100 Belgische medewerker-leidinggevende-duo’s met een Amerikaans experiment bij 360 deelnemers.
Doorheen die studies keren drie inzichten terug: de effecten van diversity branding zijn conditioneel, ze lopen verder dan recruitment en ze zijn receiver-dependent; dat wil zeggen: wie het signaal ontvangt, bepaalt mee hoe het wordt geïnterpreteerd.
Diversity branding werkt conditioneel
Een diversity statement is niet automatisch positief omdat de boodschap over diversiteit en inclusie gaat. Het effect hangt af van de omstandigheden waarin het signaal wordt ontvangen. Een eerste voorwaarde is consistentie. Wanneer een organisatie zegt dat diversiteit belangrijk is, maar kandidaten tegelijk andere signalen zien die dat verhaal tegenspreken, kan de boodschap aan kracht verliezen of zelfs averechts werken.
Dat bleek uit het Amerikaanse experiment. Werkzoekenden kregen eerst een diversity statement te zien en beoordeelden hoe aantrekkelijk ze de organisatie vonden. Vervolgens kregen ze de raciale samenstelling van de raad van bestuur te zien en maakten ze opnieuw die beoordeling. Inconsistente diversity branding (d.w.z. diversity branding met weinig tot geen zichtbare vertegenwoordiging aan de top) verlaagt de aantrekkelijkheid van de organisatie aanzienlijk. Onder bepaalde omstandigheden werd een organisatie mét diversity branding zelfs minder aantrekkelijk gevonden dan een organisatie zonder zulke branding.
Klopt het en geloof ik het?
Daar komen drie elementen samen die ook voor employer branding relevant zijn: consistency, credibility en identity. Consistency gaat over de vraag: klopt het? Is wat de organisatie zegt in lijn met de andere signalen die kandidaten en medewerkers zien? Credibility gaat over: geloof ik het? Komt de boodschap authentiek en geloofwaardig over? En dan is er identity. Dezelfde boodschap wordt niet noodzakelijk door iedereen op dezelfde manier gelezen. De identiteit en achtergrond van degene die het signaal ontvangt, beïnvloeden mee wat geloofwaardig of consistent wordt gevonden. “Wat voor jou geloofwaardig of consistent is, hoeft dat voor mij niet te zijn”, zegt De Boom. “Je moet weten wie je aanspreekt.”
Dat maakt diversity branding ook receiver-dependent. De werkgever bepaalt welke boodschap hij uitstuurt, maar niet hoe die boodschap wordt ontvangen. In het Amerikaanse onderzoek legden zwarte werkzoekenden bijvoorbeeld een andere lat voor zichtbare vertegenwoordiging dan witte werkzoekenden.
Van recruitment naar retentie
Nog interessanter wordt het wanneer De Boom de stap maakt van recruitment naar retentie. Want wat gebeurt er met een belofte nadat iemand voor de organisatie heeft gekozen? Voor haar Belgische studie onderzocht ze of diversity branding in vacatures samenhangt met vroegtijdig verloop, afhankelijk van het inclusieve klimaat binnen de organisatie.
Wanneer diversity branding samengaat met een sterk inclusief klimaat, hangt ze samen met minder vroegtijdige uitstroom. Bij een zwak inclusief klimaat ziet ze het omgekeerde verband: meer vroegtijdige uitstroom. De lat blijkt bovendien hoog: diversity branding lijkt retentie pas te ondersteunen bij een bijzonder sterk inclusief klimaat.
Daarmee kan diversity branding bekeken worden als meer dan communicatie. Het wordt een soort organisatorische belofte. De verwachtingen die tijdens recruitment gecreëerd worden, gaan mee naar de werkvloer en worden daar aan de werkelijkheid getoetst. Wanneer de branding vooruitloopt op de interne realiteit, kan die oorspronkelijke belofte na de aanwerving een risico worden. “Employer branding stopt niet na het tekenen van het contract”, vat De Boom het samen.
Een mogelijke verklaring ligt in het verschil tussen verwachtingen en ervaring. Onderzoek naar socialisatie en het psychologisch contract laat zien dat onvervulde verwachtingen kunnen samenhangen met ontevredenheid en vroegtijdig vertrek. De Boom heeft dat individuele mechanisme in deze studie zelf niet rechtstreeks gemeten, maar haar resultaten zijn er wel mee in overeenstemming.
De ambitie voorbij de realiteit
Dat inzicht werpt ook een ander licht op organisaties die in hun employer branding niet alleen vertellen wie ze vandaag zijn, maar ook wie ze willen worden. Die ambitie kan oprecht zijn. Toch waarschuwt De Boom voor het risico dat ontstaat wanneer een toekomstige ambitie als huidige realiteit wordt gecommuniceerd. “Het schept een verwachting die op een of andere manier toch zal moeten worden ingelost.”
Dat betekent uiteraard niet dat organisaties hun ambities rond diversiteit en inclusie moeten terugschroeven. Wel is er een verschil tussen werken aan een ambitie en ze al als gerealiseerde werkelijkheid communiceren.
Laura De Boom
Ook de grens met diversity washing is daardoor niet altijd eenvoudig te trekken. Naast de intentie van de organisatie is er immers de perceptie van de ontvanger. Een werkgever kan het oprecht goed bedoelen en toch ongeloofwaardig overkomen. Authenticiteit, geloofwaardigheid en vooral consistentie worden daardoor cruciaal.
Eerst het klimaat
Diversity branding bevindt zich volgens De Boom op het snijvlak van HR en marketing. Toch begint geloofwaardige communicatie volgens haar intern. De raad van bestuur, HR, communicatie en leidinggevenden sturen allemaal signalen uit. Wanneer die signalen elkaar tegenspreken, komt de geloofwaardigheid onder druk te staan. “Ik denk dat het eerst belangrijk is om aan het klimaat te werken. Dat je vanuit de board via de leidinggevenden samen dat klimaat creëert en dat je dan start met de branding.”
Daarmee krijgt ook onboarding extra gewicht. Het is de fase waarin de externe belofte voor het eerst intensief wordt geconfronteerd met de interne werkelijkheid. Relatieopbouw, mentoring, duidelijke verwachtingen en gestructureerde feedback kunnen helpen om die eerste ervaringen beter te laten aansluiten bij wat tijdens recruitment werd gecommuniceerd.
Leidinggevenden als signaalgevers
In het laatste deel van haar onderzoek verschuift De Boom naar leeftijdsinclusief leiderschap. Ze onderzoekt hoe leidinggevenden medewerkers van verschillende leeftijden het gevoel kunnen geven dat ze erbij horen en dat hun bijdrage gewaardeerd wordt. Het onderzoek toont een positieve relatie tussen leeftijdsinclusief leiderschap en intrinsieke motivatie. Die relatie is bovendien sterker wanneer het leeftijdsverschil tussen leidinggevende en medewerker groter wordt.
De Boom vindt ook aanwijzingen voor het mechanisme daarachter. Leeftijdsinclusief leiderschap ondersteunt psychologische basisbehoeften zoals verbondenheid, autonomie en competentie, waarbij vooral verbondenheid en autonomie een rol spelen. Mensen voelen zich onderdeel van het geheel, ervaren ruimte om zichzelf te zijn en merken dat hun bijdrage gewaardeerd wordt.
De uitdaging is volgens De Boom om jongere en oudere werknemers minder als aparte categorieën te managen en om bewust om te gaan met leeftijdsdynamieken binnen teams
Een belangrijke nuance
De rode draad doorheen de vier studies is sterk, maar de concrete resultaten mogen niet zonder meer naar iedere organisatie of iedere vorm van diversiteit doorgetrokken worden. De empirische studies spelen zich af in België en de Verenigde Staten en focussen onder meer specifiek op ras en leeftijd. Vooral de Amerikaanse Black-White-context heeft een eigen maatschappelijke en historische betekenis.
Ook verschillen de onderzoeksmethoden: naast gegevens uit echte organisaties gebruikt De Boom experimentele situaties, terwijl de Belgische turnoverstudie wel daadwerkelijk verloop meet maar niet rechtstreeks vaststelt waarom individuele medewerkers vertrekken. De precieze grootte en vorm van de gevonden effecten zijn dus contextgebonden.
Wat de studies samen wél ondersteunen, is het bredere principe dat diversity branding niet los kan gezien worden van andere signalen en van wat medewerkers vervolgens in de organisatie ervaren. Tegelijk is juist de samenhang van bevindingen over verschillende studies, methoden en contexten heen betekenisvol: de resultaten ondersteunen de bredere theoretische verwachting dat diversiteitssignalen niet op zichzelf staan, maar samenhangen met andere organisatorische signalen en ervaringen, en verschillend kunnen uitwerken afhankelijk van de context en van wie ze ontvangt.
Eerst naar binnen kijken
Gevraagd wat ze een HR-directeur zou aanraden die morgen maar één ding uit haar doctoraat kan meenemen, begint De Boom bij de interne werkelijkheid. “Ik zou vooral vragen: hoe zit het momenteel intern? Omdat het intern waar moet zijn alvorens je het naar buiten brengt.”
Voor de HR-community levert haar doctoraat zeven concrete aandachtspunten op:
1) Kijk eerst naar binnen
Breng in kaart hoe medewerkers inclusie daadwerkelijk ervaren voordat je er extern grote claims over maakt.
2) Bekijk employer branding als een systeem van signalen
Vacatures, beelden, de samenstelling van het management, HR-praktijken en het gedrag van leidinggevenden vertellen samen een verhaal. Consistentie tussen die signalen bepaalt mee de geloofwaardigheid.
3) Maak een onderscheid tussen realiteit en ambitie
Communiceren waar je als organisatie naartoe wilt kan, zolang een toekomstige ambitie niet wordt voorgesteld als een bestaande realiteit.
4) Verbind recruitment met retentie
De verwachtingen die tijdens de candidate journey ontstaan, verdwijnen niet zodra iemand het contract tekent. Medewerkers toetsen ze vervolgens aan hun dagelijkse ervaring.
5) Besteed bijzondere aandacht aan onboarding
Daar wordt de externe belofte voor het eerst intensief geconfronteerd met de interne werkelijkheid. Relatieopbouw, mentoring, duidelijke verwachtingen en feedback kunnen daarbij een belangrijke rol spelen.
6) Investeer in inclusief leiderschap
Leidinggevenden zijn zelf signaalgevers. Zij maken in het dagelijkse werk voelbaar of de inclusie die een organisatie communiceert ook werkelijk wordt ervaren.
7) Kijk naar leeftijdsdynamieken, niet alleen naar leeftijdsgroepen
Vooral wanneer leidinggevende en medewerker sterk in leeftijd verschillen, kan leeftijdsinclusief leiderschap bijdragen aan verbondenheid, autonomie en intrinsieke motivatie.
