Welzijn op het werk blijft een uitdaging. Welke interventies maken nu echt een verschil ? Professor Dr. Kathleen Vangronsvelt en Dra. Eva Geluk brachten op 27 mei onder brede belangstelling de resultaten na één jaar onderzoek “Wellbeing Works”. Wat zegt de literatuur en wat zien we in de praktijk? We stellen een duidelijke shift vast van focus op het individu naar focus op de werkcontext. Werk is deel van het probleem maar kan ook deel zijn van de oplossing.
Burn-out is vooral werk gerelateerd
Hoewel we het ‘gevoel‘ hebben dat niet zozeer werk, maar vooral privé gerelateerde zaken de grootste oorzaak zijn van stress en burn-out, spreken de cijfers dat tegen. 70% van de welzijnsproblemen is wel degelijk werk gerelateerd. Bovendien hebben organisaties weinig tot geen impact op problemen die zich in de privésfeer situeren.
Daarom focus je best op 2 domeinen waar je als werkgever wel impact kan op hebben:
- het welzijnsbeleid in je organisatie
- het versterken van leidinggevenden
Belang van een multi-level aanpak: IGLO model
De onderzoekers schuiven het IGLO model als framework voor welzijnsinterventies. Om op een duurzame manier impact te genereren is het belangrijk dat je inzet op interventies op 4 niveaus binnen een organisatie (multi-level aanpak):
- Individu (I)
- Groep (G)
- Leider (L)
- Organisatie (O)
4 wegen tot welzijn op het werk
Op basis van literatuuronderzoek (wat is welzijn en wat zijn voorspellers voor welzijn op het werk) ziet Kathleen Vangronsvelt 4 mogelijke wegen tot (meer) welzijn op het werk:
- rechtvaardigheid bewaken,
- inzetten op de ABC basisbehoeften,
- energie optimaliseren,
- potentie faciliteren.
De laatste pijler is geïnspireerd op het werk van Martha Nussbaum die stelt dat het welzijn van mensen niet alleen afhangt van materiële rijkdom, maar ook van hun vermogen om bepaalde functies uit te oefenen zoals lichamelijke gezondheid, sociaal verwantschap. Niet alles moet zin hebben.
5 barrières
Niet alleen welzijnsinterventies kunnen een verschil maken, ook leidinggevenden spelen een doorslaggevende rol. Leidinggevenden hebben de beste intenties, maar er stellen zich 5 barrières.
Eva Geluk: “Eerst en vooral ontbreekt het leidinggevenden vaak aan de nodige kennis en competenties om gepaste ondersteuning te kunnen bieden aan medewerkers. Ze hebben geen toegang tot kennis, krijgen niet de nodige opleiding, ze voelen zich niet gewaardeerd en niet ondersteund in deze rol. Daarnaast gaan ook leidinggevenden zelf vaak gebukt onder (te) hoge werkdruk en ervaren ze stress. Ze bevinden zich in een spreidstand tussen het bewaken van het welzijn van hun medewerkers enerzijds en het bewaken van hun eigen welzijn anderzijds.”
Eva Geluk verwijst ook naar ‘het dubbelzijdig zwaard van stigma’: “We spreken makkelijker over mentaal welzijn op het werk dan vroeger, maar de vooroordelen, discriminatie en stereotypering blijven overeind. Zo beschouwt 46% van de bevraagde leidinggevenden medewerkers met gezondheidsproblemen als een risico voor de organisatie; 22% voelt zich ongemakkelijk bij het samenwerken met medewerkers met mentale problemen; 58% vindt samenwerken zelfs stressvol en 24% neemt geen medewerkers aan die in het verleden mentale problemen had. Tot slot is er geen psychologisch veiligheidsklimaat in de organisatie. Dat is niet hetzelfde als psychologische veiligheid. Psychologische veiligheid gaat over ‘voel ik me veilig op het werk om mezelf te zijn’. Psychologisch veiligheidsklimaat gaat over de alignering doorheen de ganse organisatie: ‘wat gebeurt er aan de top van het bedrijf en hoe wordt dat ervaren op de vloer’.
Het pad vooruit
Wat is dan het pad vooruit? Eva Geluk en Katleen Vangronsvelt schuiven 3 mogelijke acties naar voor:
- Ontzien
- Re-organisatie van werk
- Inzetten op teamcohesie
We moeten beter in kaart brengen wat er echt scheelt en vooral leidinggevenden beter ondersteunen. Nog te vaak proberen we structuurproblemen op te lossen met culturele interventies. Een teambuilding zal structurele werkdruk niet wegnemen.
