Welzijn op het werk gaat fundamenteel ook over leiderschap en talent management

De Vlaamse overheid heeft een stevig actieplan tegen stress en burn-out. Ze hebben het niet over wellbeing, wel over werkbaar werk en een geïntegreerd welzijnsbeleid. We overlopen de inspanningen die de Vlaamse overheid hiervoor levert met Jessy Van Dousselaere, HR Regisseur Welzijn bij het Agentschap Overheidspersoneel (AgO).

De productiviteit van medewerkers die zich goed en gezond voelen, ligt 10% tot 30% hoger. Hun absenteïsmecijfers dalen zelfs met 25% tot 50%, zo leert onderzoek van gezondheidseconoom Lieven Annemans (UGent). Professor Andrew Oswald (IZA Bonn en universiteit van Warwick) berekende: als je het welzijn van de werknemers omhoog krijgt met 1 tot 1,5 punt op een schaal van 10, oogst je een productiviteitsstijging met 7% tot 12% per persoon.
Ook de Vlaamse overheid investeert in rapporten en studies als evidence based onderbouwing voor een effectief welzijnsbeleid. En dat is met de vele recente veranderingen en fusies van entiteiten zeker geen overbodige luxe. Voeg daar de langere loopbaan aan toe en iedereen beseft dat er nood is aan werkbaar werk. Daarom werd een stevig actieplan in de steigers gezet, met tien bouwstenen waarvan we er in dit artikel ook enkele onder de loep nemen. Jessy Van Dousselaere geeft toelichting.

Wat willen jullie bereiken met het ‘actieplan werkgerelateerde stress en burn-out’ bij de Vlaamse overheid?

Jessy Van Dousselaere “Op organisatieniveau willen we een buffer vormen tegen stress en burn-out. Minister Maggie De Block heeft zo’n programma federaal uitgewerkt, wij doen dat voor de werknemers van de Vlaamse overheid. Daarbij kijken we niet alleen naar de werknemer, maar ook naar de werkgever én naar de maatschappij. We hebben dat uitgewerkt in tien bouwstenen. In dat actieplan speelt gezondheid een belangrijke rol. Dat hebben we bijvoorbeeld zichtbaar gemaakt tijdens de Week van de Gezondheid in november 2019, waarin je leerde hoe je mentaal en fysiek fit blijft, zowel op als naast het werk.
Recent hebben we ook meer aandacht voor wisselwerken (lang stilzitten beperken). Lang zitten kan immers zware gevolgen hebben, zo blijkt uit steeds meer studies. Daarom proberen we nieuwe gewoontes aan te kweken. We passen bijvoorbeeld onze werkplekken aan met zit-sta-bureaus of deskbikes, maar dat hoeft zeker niet altijd om complexe acties te gaan. Het zijn evengoed tips die we delen, zoals gaan printen op een andere verdieping of wandelend vergaderen. Zo eenvoudig kan het zijn.
Het actieplan en de bouwstenen gelden voor alle 60 organisaties van de Vlaamse overheid. Die hebben allemaal een HR Business Partner. Zij vertalen dat algemene plan op hun beurt naar hun organisatie. En dankzij die inspanningen zien we een effect in ziektecijfers. We leren ook veel van elkaar via ons HR Netwerk. Om de 2 maanden komen we samen en wisselen we ‘good practices’ uit. Daarnaast gaan we regelmatig spreken in de organisaties, we steunen ze en we richten werkgroepen voor specifieke thema’s op, waar de HR BP’s hun ervaringen uit het werkveld brengen.”

Is het actieplan dat medio 2016 gelanceerd werd ondertussen bijgesteld?

JVD “We hebben geleerd dat we meer baat hebben bij een geïntegreerde aanpak, je kan welzijn niet apart van de andere HR-domeinen bekijken. Om welzijn op de werkvloer echt te bereiken, is een beleid nodig dat het hele HR-plaatje in beeld brengt. Al die inspanningen moeten één geheel vormen én zichtbaar zijn. We zetten daarvoor het Huis van Werkvermogen in, het concept van de Finse professor Juhani Ilmarinen. Hij stelt dat je werkvermogen wordt bepaald door de balans tussen individuele kenmerken (gezondheid, competenties, normen en waarden) en de werkvereisten. Via het beeld van dit ‘huis’ kunnen we duidelijkheid scheppen over alle welzijnsinitiatieven en uitzoeken op welke ‘verdieping’ van het huis nog acties nodig zijn.
Het streven naar welzijn op het werk gaat fundamenteel ook over leiderschap en talent management. Je kan het belang van goed people management niet genoeg benadrukken en dat begint al bij de selectie van leidinggevenden en loopt verder in de opleidingstrajecten.
Daarnaast hebben we ondervonden dat we sommige bouwstenen meer moeten beklemtonen dan andere en dat we een ‘gelaagdheid’ moeten aanbrengen in die bouwstenen. Zo meten we nu de impact van bepaalde acties via een proefproject in twee organisaties waarbij we stressoren afzetten tegenover energiebronnen. Wat bezorgt je stress? Wat geeft je energie? Door dat in kaart te brengen, zien we ook waar de verschillen tussen teams zitten en kunnen we acties meer gericht inzetten en dus echt op maat werken. Het komt er nu op aan al die cijfers aan elkaar te linken. Zo willen we tot een welzijnsbarometer komen. Dan zie je ook eventuele structurele problemen.
We willen ook alle dienstverlening en steun op het gebied van welzijn en gezondheid beter in kaart brengen en meer communiceren. Tot slot willen we in 2020 een vernieuwde dienstverlening aanbieden in de vorm van het ontwikkelen van een aanpak rond organisatie-ontwikkeling.”

Eén van de actiepunten is ‘bevlogen blijven’. Leidt bevlogenheid niet juist tot een verhoogd risico op burn-out?

JVD “Je krijgt burn-out niet van bevlogenheid, wel van zaken die niet goed zitten. Veel studies wijzen uit dat de kenmerken van de werkomgeving een grotere rol spelen bij burn-out dan individuele kenmerken. We werken met het zelfdeterminatie-model of het ABC-model, dat staat voor autonomie (invloed hebben op je werkorganisatie), betrokkenheid (of verbinding met je team en je opdracht) en competentie (je bent in staat om je werk te doen én te blijven doen). Het komt erop aan dat de ‘werkeisen’ in evenwicht zijn met de ‘hulpbronnen’ (je kunnen, je situatie, je steun). Daarom stimuleren we organisaties waarin de medewerkers meer autonomie en verantwoordelijkheid krijgen.
‘Ontdek je sterke punten’, schreef Marcus Buckingham en dat speelt een essentiële rol in deze evolutie. We zetten daarom maximaal in op talent management en proberen mensen ook meer inzicht te laten verwerven in hun eigen talenten, zodat ze hun functie kunnen craften vanuit hun eigen talent. Ook de implementatie van plaats- en tijdsonafhankelijk werken kadert in dit luik. Dit vergt wel dat de organisaties en leidinggevenden meer de focus gaan leggen op resultaat in plaats van aanwezigheid.
Natuurlijk is het wel onze taak om de grenzen te bewaken. Maar bevlogenheid op zich is in de meeste gevallen niet het probleem, wel de stressoren van buitenaf. Dat zie ik ook als veerkrachtcoach. Door de vele veranderingen intern en extern heen moet je blijven inzetten op stimulerende loopbaantrajecten.”

Knelt daar in overheidsdiensten niet net het schoentje: te weinig mobiliteit en dus te weinig kansen op een stimulerend loopbaanbeleid?

JVD “Een goed zicht hebben op de loopbaanmogelijkheden is een belangrijke motivator. Ja, daarvoor is interne jobmobiliteit vereist. Nee, de Vlaamse overheid maakt dat niet onmogelijk. Het tijdperk van de karikaturale tv-serie ‘De collega’s’ met vastgeroeste profielen ligt ver achter ons. We hebben bijvoorbeeld radar-functies: medewerkers die tijdelijk bij een andere entiteit gaan werken. Om de jobmobiliteit te stimuleren, willen we nu ook naar één personeelsplan voor de volledige Vlaamse overheid. Daarnaast loopt een project om de medewerker meer regisseur van zijn loopbaan te maken. Iedereen kan nagaan wat zijn talenten precies zijn en zo zijn carrière in eigen handen nemen.
We werken ook met drie pools van medewerkers die bovenop hun functie een bijkomende rol opnemen: er zijn zo’n 30 facilitatoren met diverse opdrachten, 50 coaches voor leidinggevenden en 12 veerkrachtcoaches (die ik coördineer en waartoe ik ook zelf behoor). Ook die pools zijn een voorbeeld van mobiliteit en talent management binnen de Vlaamse overheid.”

En wat als het toch misloopt, als burn-out toch toeslaat?

JVD “Dan treden allerlei hulpkanalen in werking, zoals de veerkrachtcoaches. Elke entiteit heeft ook een re-integratiemedewerker. Leidinggevenden worden opgeleid om de re-integratie op te volgen. Er zijn tweedelijnsre-integratie-adviseurs bij AgO, de sociale assistenten of de personeelsleden kunnen terecht bij een preventie-adviseur. Daarnaast is er een netwerk met externe doorverwijzing naar gespecialiseerde hulp, een ‘employee assistance program’. Ons plan is wel prioritair preventief: proactieve acties en sensibilisering moet vooral voorkomen…”