“We willen dat elke medewerker weet waar dit bedrijf naartoe gaat – en wat zijn of haar rol is”

Op 1 januari besliste bpost om naast de directeur Preventie ook een directeur Wellbeing aan te stellen. Een onderbouwde beslissing, beïnvloed door het traject dat bpost sinds 2022 aangaat met de Antwerp Management School voor een eigentijds welzijnsbeleid op maat van elke medewerker. #ZigZag HR peilde naar het hoe en waarom bij preventiedirecteur Jan Matthys.

Jan Matthys is sinds 2012 hoofd van de interne preventiedienst bij bpost en heeft de verschillende transitiefases van het bedrijf – dat woelige wateren heeft meegemaakt – vanop de eerste rij mee begeleid. “Ik heb er in de loop van de tijd meerdere rollen op het vlak van welzijn, diversiteit en inclusie bijgenomen. Net als ons aanwezigheidsbeleid, want absenteïsme is een uitdaging. Vandaar onze nieuwe directeur Wellbeing, die zich volop aan het inwerken is.”

Extra aandacht voor welzijn nodig

“In België telt bpost 26.000 medewerkers, wereldwijd zijn we met zo’n 40.000. Daarvan werken 21.000 in de mail- en parcelorganisatie. 16.000 medewerkers zijn postbode, een grote groep die niet binnen de muren van het bedrijf werkt en op welzijnsvlak een eigen aanpak vereist. In retail & banking (de postkantoren) werken 2.600 mensen, de rest behoort tot ondersteunende diensten als HR, Finance, ICT en het management.” Tijdens piekmomenten is er veel pakjesactiviteit en dan werkt bpost uitzonderlijk met tijdelijke contracten. Ook in de zomer zijn er bij bpost 5000 studenten aan de slag om iedereen toe te laten vakantie te nemen.

Jan Matthys:

“Omdat onze omgeving digitaliseert en de klassieke brief terrein verliest, is bpost constant op zoek naar nieuwe activiteiten. Die permanente verandering vereist extra aandacht voor welzijn. Vroeger was de basis voor welzijnsbeleid een jaarlijkse, ruim opgezette enquête met 60 vragen. Daar vloeiden waardevolle inzichten op organisatie-, divisie- en teamniveau uit voort, maar die bleken moeilijk om te zetten in concrete acties. Bovendien is ‘welzijn’ een containerbegrip van waaruit je geen gerichte acties kan ontwikkelen.”

Intussen schafte bpost die uitgebreide vragenlijst af wegens voor veel medewerkers te lang. “Nu beperken we ons tot een 15-tal vragen op basis van een model waarvoor we de mosterd haalden bij professor Jan-Emmanuel De Neve van het Wellbeing Center van de Universiteit van Oxford. In hun model wordt er enerzijds gefocust op de wellbeing output – hoe mensen zich voelen. Aan de andere kant zijn er vragen over de wellbeing drivers. Wat zorgt er voor hoe je je voelt? Die drivers zijn elementen die je actiegericht kan ontwikkelen.” De eerste twee bevragingen leverden meer dan 60 procent respondenten op en uiteraard willen we dat nog verder implementeren in de toekomst.

Twee onderzoekstrajecten als fundament

Een positieve evolutie dus – en er volgde nog meer wetenschappelijke onderbouw. In 2022 ging bpost in op een vraag gericht aan bedrijven van de Antwerp Management School om mee te werken aan academisch onderzoek rond welzijn. Het bleek een ideale match. Twee onderzoekslijnen vormen sinds 2022 de leidraad voor het vernieuwde welzijnsbeleid van bpost.

Jan Matthys:

“Eén onderzoeksgebied wordt getrokken door professor Kathleen Vangronsvelt die ook het traject begeleidt. Hoe bouw je een welzijnsbeleid op? Welke bouwstenen zijn er nodig? Hoe ga je ermee aan de slag? De tweede onderzoekslijn focust op het versterken van leidinggevenden rond welzijn en wordt geïnspireerd door een doctoraat van senior onderzoeker en projectleider mentaal welzijn op het werk Eva Geluk. Mentale problemen op de werkvloer komen meestal terecht bij het eerstelijnsmanagement: de teamleaders en de supervisors. Niet iedereen heeft de skills of de tools om daar op de juiste manier mee om te gaan.”

Een belangrijke learning is dat je rekening moet houden met de verschillende dimensies binnen de organisatie. “We gebruiken daarvoor het Iglomodel. Je kijkt naar het individu, de groep, de leidinggevende en naar de organisatie. Op al die levels zijn acties nodig. Het is een eenvoudig model, maar in de hectiek van de dag worden er soms niveaus overgeslagen.”  

“Een tweede model is een motivatiemodel rond intrinsieke motivatie: de zelfdeterminatietheorie, met het ABC-model rond autonomie, belonging en competenties. Voor het senior management level hebben we daar pas sessies over gehouden. Wat is autonome motivatie? Hoe kan ik daarop inzetten? Wat goed werkt, is peer-to-peer contact: managers die met elkaar uitwisselen hoe ze dit in hun team opnemen. Waarop we verder inzetten is stressbeheer via het job resources model. Samengevat als: ken je energiebronnen en energievreters en ga er actief mee aan de slag. Dit model demystificeert stress, want dat is net zo’n containerbegrip als welzijn. Het verbetert prestaties omdat het concrete handvaten aanreikt.”

Streef een positief narratief na

Absenteïsme blijft de olifant in de kamer bij bpost. Jan Matthys beaamt dat het lastig is om er grip op te krijgen omdat er zoveel elementen impact op hebben. “Uiteraard is er ziekte, maar ook een slechte teamsfeer of een zware reorganisatie zijn triggers. De klassieke kijk op absenteïsme is daarbij nogal curatief en bestraffend. Maar voor een gezonde teamsfeer is het belangrijk dat mensen heel goed weten wat van hen verwacht wordt. Na een afwezigheid moet een medewerker meteen gebriefd worden via een één-op-één gesprek met een leidinggevende, over eventuele veranderingen en om te zorgen dat hij welkom voelt. Authenticiteit is daarbij belangrijk: je wil een leidinggevende die je het gevoel geeft dat hij betrokken is.”  Dat vereist opleidingstrajecten, coaching en begeleiding. “Onze HR business partners hebben daar een belangrijke rol in. Ze ondersteunen het lokale management actief om ervoor te zorgen dat het competentieniveau stijgt.” Daarbij is het niet aan de HR business partner om de plaats van de leidinggevende in te nemen, benadrukt Jan Matthys.

Bij absenteïsme ligt de focus vaak op de afwezigen, maar het percentage aanwezigen is gelukkig altijd veel groter. Jan Matthys: “Laten we dat blijven benadrukken. Positieve feedback en waardering zijn belangrijk. Een sterk leerelement dat we te danken hebben aan de Covid-crisis. Samen met de zorg bleef bpost toen aanwezig in het publieke domein. Dat dat zo gewaardeerd werd, miste zijn effect niet op de absenteïsmecijfers. Een belangrijke les die we omzetten in permanente acties op verschillende niveaus.”

Algemene conclusies trekken terwijl er lokaal specifieke aandachtspunten zijn, is daarbij een risico. Jan Matthys: “We proberen op beide niveaus te werken. Dit jaar hebben we één algemene track rond wellbeing die lokaal vertaald wordt naar concrete verandering die ook heel herkenbaar moet zijn. We willen dat elke postbode weet waar dit bedrijf naartoe gaat en welke rol hij of zij speelt. Directe, actieve communicatie op de werkvloer is er nu in de vorm van five-minute briefings, bijvoorbeeld rond health & safety. Korte leermomenten werken veel beter. Algemeen werken we met een informatiewaterval om te zorgen dat ook het laatste level bereikt wordt tijdens de operationele briefing, of ook met heel regelmatige nieuwsberichten over het reilen en zeilen binnen het bedrijf via een app. Mensen betrekken is fundamenteel. Lokale focusgroepen met postbodes of sorteerders moeten leiden tot concrete resultaten. Je wil dat medewerkers zich gehoord voelen.”

Geen sprint, wel een marathon

De wetenschappelijke trajecten hebben al iets teweeg gebracht bij bpost, maar het is een proces van lange adem. Het einddoel: van bpost een agile bedrijf maken op elke niveau, zodat medewerkers mee kunnen in een permanent veranderende omgeving. “Flexibiliteit is daarbij het derde containerbegrip – het is typisch voor een business met veel pieken en dalen”, geeft Jan Matthys volmondig toe. “In ruil moet je medewerkers dezelfde flexibiliteit bieden. Het is maatwerk, maar waarom zou je mensen die erom vragen niet eenmalig een lange vakantie laten nemen? Zo creëer je een win-win situatie.”

De samenwerking met de Antwerp Management School is een vierjarig traject dat eindigt in 2026. Of er een vervolg komt, is nog niet duidelijk. “Wel maken we nu met meerdere bedrijven deel uit van een lerend netwerk rond wellbeing. Heel nuttig, want uiteindelijk zitten we allemaal met dezelfde vragen.”

Schrijf je in op de wekelijkse HR-nieuwsbrief

Ook interessant

LEES MEER