Hoe angst de moed ondermijnt om macht te delen…
“Macht is het managen van je onmacht.” Een uitspraak die aan het einde van een twee uur durend rondetafelgesprek de essentie van de discussie verrassend goed samenvat. Want macht kan mensen in beweging brengen, verantwoordelijkheid stimuleren en ruimte creëren voor initiatief, maar evengoed angst, afhankelijkheid en controledrang voeden. Waar ligt de grens tussen macht en machtsmisbruik? Hoeveel macht kun je werkelijk delen? En wat betekent het om macht op een gezonde manier uit te oefenen?
Macht is een woord waar leidinggevenden niet graag mee uitpakken. Ze spreken liever over verantwoordelijkheid, invloed, autonomie en empowerment. Maar wie mag beslissen, wie bepaalt de grenzen en wie draagt de gevolgen wanneer het fout loopt? Uiteindelijk zijn dat allemaal vragen over macht. Voor Marleen Boen, oprichtster van The Training & Coaching Square en onderdeel van Travvant, is macht een van de grote blinde vlekken in leiderschapsontwikkeling. Organisaties geven mensen een leidinggevende functie en verwachten dat ze verantwoordelijkheid opnemen. Maar wat die nieuwe machtspositie met hen doet, krijgt veel minder aandacht. En dat heeft gevolgen. Want macht beïnvloedt niet alleen beslissingen, ze verandert ook de manier waarop mensen naar zichzelf en anderen kijken, hoe ze omgaan met tegenspraak en hoeveel ruimte ze bereid zijn te geven.
Marleen bracht Gert Roeckx, CEO van Signify Belgium, ondernemer en investeerder Samuel Caulier, Sofie Vermeir, adviseur ondernemerschap bij Voka KvK Vlaams-Brabant en executive coach Kathleen Bosman samen voor een gesprek over de menselijke kant van macht. De deelnemers delen hun streven naar gezonder leiderschap, maar hun ervaringen leiden tot andere conclusies, zeker wanneer het over geld, verantwoordelijkheid en de grenzen van empowerment gaat.
Wie macht krijgt, verandert
Kathleen maakte al op jonge leeftijd kennis met de schaduwzijde van macht. Ze zag hoe mensen met geld en aanzien hun positie misbruikten om anderen te domineren. Ze herinnert zich hoe anderen hun gedrag aanpasten, voorzichtig werden en nauwelijks nog tegen hen in durfden te gaan. Ook in haar professionele loopbaan kwam ze met zulke mechanismen in aanraking en ontmoette ze mensen die hun macht misbruikten om anderen te manipuleren of hun eigen positie te beschermen. Die ervaringen bepaalden haar kijk op leiderschap.
Kathleen onderscheidt macht over anderen van macht met anderen. De eerste vorm draait om dominantie en controle, de tweede om samenwerking, verantwoordelijkheid en het vermogen om anderen sterker te maken. Maar hoe herken je het moment waarop macht omslaat in machtsmisbruik?
Gezonde macht begint bij jezelf
Volgens Marleen Boen begint het probleem vaak bij een gebrek aan zelfbewustzijn. Wie macht krijgt, krijgt ook meer mogelijkheden om zijn eigen overtuigingen door te drukken. Mensen gaan zich anders gedragen tegenover iemand met gezag. Ze spreken hem of haar minder gemakkelijk tegen, wachten op diens oordeel of proberen te voorspellen wat hij of zij wil horen. Daardoor krijgt een leidinggevende steeds minder voeling met wat anderen werkelijk denken.
Aan tafel wordt verwezen naar psychologisch onderzoek over de invloed van macht op empathie. De deelnemers herkennen uit hun praktijk hoe mensen met veel macht minder ontvankelijk kunnen worden voor andere perspectieven. Marleen ziet daarnaast een verband tussen macht en de behoefte aan veiligheid. Wie onzeker is over zijn positie, kan proberen die onzekerheid te compenseren door anderen sterker te controleren.
Gezonde macht kan ook veiligheid creëren voor anderen. Ze maakt het mogelijk om beslissingen te nemen, duidelijkheid te geven en omstandigheden te scheppen waarin mensen zich kunnen ontwikkelen. Maar daarvoor moet de leidinggevende verder kunnen kijken dan de eigen behoefte aan zekerheid. Gezonde macht gaat over het vermogen om veiligheid te ervaren én te creëren voor jezelf en voor anderen. Die twee zijn niet altijd vanzelfsprekend met elkaar te verzoenen.
Wie beslist er uiteindelijk?
Macht delen klinkt aantrekkelijk. Maar dat betekent niet dat iedereen over alles mag meebeslissen. Inspraak en beslissingsmacht zijn niet hetzelfde. Een leidinggevende kan luisteren naar medewerkers, uiteenlopende perspectieven verzamelen en iedereen bij een beslissing betrekken. Maar er blijft iemand nodig die uiteindelijk de knoop doorhakt.
Beslissingsmacht is op zichzelf geen vorm van machtsmisbruik, ze is ook verbonden met verantwoordelijkheid. Het wordt ingewikkelder wanneer medewerkers verantwoordelijkheid krijgen zonder voldoende bevoegdheden om die waar te maken. Marleen herkent die spanning uit haar eigen ervaring als leidinggevende. Ze wilde medewerkers die zelfstandig nadachten en initiatief namen. Tegelijk stelde ze vast dat mensen die buiten het werk probleemloos verantwoordelijkheid opnamen, binnen de organisatie soms op instructies bleven wachten.
Dat roept de vraag op wat organisaties hun medewerkers eigenlijk aanleren. Wie jarenlang wordt beoordeeld op het correct uitvoeren van opdrachten, zal niet noodzakelijk spontaan initiatief nemen zodra een leidinggevende daarom vraagt. Zeker niet wanneer eerdere pogingen om zelfstandig te handelen teruggefloten werden.
Macht delen vraagt dus meer dan een uitnodiging om verantwoordelijkheid op te nemen. Het veronderstelt duidelijke afspraken over wie welke beslissingen mag nemen, welke ruimte er is om fouten te maken en wanneer een leidinggevende zelf tussenbeide komt. Het vraagt ook dat mensen de ruimte krijgen om in hun eigen macht te gaan staan: hun competenties te herkennen, hun oordeel te durven gebruiken en verantwoordelijkheid op te nemen. Dat groeit niet alleen door autonomie aan te kondigen; het vraagt vertrouwen, oefening en aanmoediging.
De CEO hoeft niet alles te weten
Gert Roeckx heeft zijn eigen verhouding tot macht doorheen zijn loopbaan grondig herzien. Hij onderscheidt drie manieren waarop leidinggevenden ermee omgaan. Macht 1.0 is de klassieke hiërarchische benadering. De leidinggevende bepaalt wat er gebeurt, geeft instructies en verwacht dat medewerkers volgen. Bij macht 2.0 ontstaat meer aandacht voor de relatie met anderen. Overleg, wederzijdse beïnvloeding en het zoeken naar gemeenschappelijke belangen worden belangrijker. Macht 3.0 vertrekt vanuit een nog fundamentelere verschuiving: medewerkers krijgen de ruimte om vanuit hun eigen kennis, talenten en verantwoordelijkheden beslissingen te nemen. De leidinggevende hoeft daarvoor niet voortdurend het middelpunt te zijn.
Voor Gert betekende die ontwikkeling ook een confrontatie met zichzelf. Hij vertelt hoe hij vroeger soms probeerde zijn gelijk te halen door ‘harder te roepen’, een manier van leidinggeven die hem op korte termijn resultaten opleverde, maar weinig ruimte liet voor andere inzichten. Door coaching leerde hij anders naar zijn rol te kijken. Bij Signify Belgium probeert hij beslissingen zoveel mogelijk te laten nemen door de mensen die het dichtst bij de klant en de dagelijkse praktijk staan. Zij beschikken over informatie die hij als CEO niet noodzakelijk heeft.
Dat betekent niet dat iedereen zomaar zijn eigen gang kan gaan. Gert werkt met een gemeenschappelijk kompas. Medewerkers krijgen ruimte om zelfstandig te handelen, zolang hun beslissingen rekening houden met drie belangen: die van de klant, de collega’s en de organisatie. Hij illustreert het belang van die balans met een oefening waarbij deelnemers een kudde schapen door een parcours moeten begeleiden. Wie te hard probeert te sturen, ziet de dieren verstijven. Wie helemaal geen richting geeft, raakt de kudde kwijt. Te veel controle verlamt het initiatief. Maar autonomie zonder duidelijkheid kan medewerkers zeer onzeker maken.
Voor Gert zit de uitdaging in het creëren van voldoende richting zonder iedere beslissing zelf te willen nemen. Daar hoort ook een andere omgang met fouten bij. Hij beschrijft hoe medewerkers moeten kunnen experimenteren zonder voortdurend bang te zijn om te falen. Daarmee raakt Gert aan nog een onderscheid uit het gesprek: cijfers kunnen aantonen dat verandering nodig is, maar brengen mensen daarom nog niet in beweging. Verhalen maken zichtbaar wat een beslissing betekent voor klanten en collega’s. Ze geven richting en maken verandering invoelbaar.
De macht van het geld
Samuel Caulier kent als ondernemer, bestuurder en investeerder zowel de behoefte aan autonomie als de verantwoordelijkheid die gepaard gaat met het beschikbaar stellen van kapitaal. Als manager wil hij medewerkers betrekken bij beslissingen en verantwoordelijkheid delen. Maar als investeerder moet hij ook rekening houden met risico, rendement en de snelheid waarmee een onderneming moet groeien. Een ondernemer die extern kapitaal aantrekt, krijgt nieuwe mogelijkheden maar geeft ook een deel van zijn beslissingsvrijheid uit handen. De financiële realiteit bepaalt dus mee hoeveel ruimte er bestaat om macht te delen. Investeerders, aandeelhouders en banken hebben hun eigen verwachtingen en belangen, die niet altijd samenvallen met die van de ondernemer.
De discussie raakt daarmee aan een ongemakkelijke vraag: hoeveel macht kan een leidinggevende werkelijk delen wanneer hij zelf afhankelijk is van aandeelhouders, banken of investeerders? Aan het einde van het gesprek wordt die spanning kernachtig samengevat: uiteindelijk heeft degene die het geld beheert vaak de macht.
Hoe vrij is empowerment?
Ook over empowerment ontstaat een genuanceerd gesprek. Organisaties willen medewerkers meer autonomie geven. Ze verwachten initiatief, ownership en ondernemerschap. Maar in de praktijk blijft die autonomie vaak verbonden aan duidelijke prestatiedoelstellingen. De deelnemers verwijzen naar de zelfdeterminatietheorie, waarin autonomie, competentie en verbondenheid als belangrijke psychologische basisbehoeften worden beschouwd. Autonomie kan mensen motiveren en hun betrokkenheid versterken, maar ze verliest een deel van haar betekenis wanneer medewerkers verantwoordelijk worden gemaakt voor resultaten die ze nauwelijks kunnen beïnvloeden. Hoeveel vrijheid blijft er dan over?
De discussie gaat ook over de mate waarin medewerkers daadwerkelijk kunnen kiezen welke verantwoordelijkheden ze opnemen. Niet iedereen wil doorgroeien naar een leidinggevende functie. Niet iedereen haalt voldoening uit voortdurende verandering.Toch worden medewerkers vaak beoordeeld vanuit een vrij beperkt beeld van professioneel succes: meer verantwoordelijkheid, meer impact, meer ambitie.
Sofie Vermeir heeft zelf ervaren dat een bewuste stap terug in je loopbaan ook een vorm van persoonlijke macht kan zijn. Ze koos ervoor om opnieuw te onderzoeken waar haar talenten lagen en welke professionele rol daarbij paste. Vandaag begeleidt ze bij Voka KvK Vlaams-Brabant startende ondernemers die voor vergelijkbare vragen staan. Sofie ziet hoe belangrijk het is dat ze hun eigen talenten en beperkingen leren kennen. Wie weet waar hij goed in is, kan bewuster kiezen welke verantwoordelijkheden hij zelf opneemt en waarvoor hij anderen nodig heeft. Niet iedereen kan zijn job volledig afstemmen op persoonlijke interesses of talenten. Voor sommige mensen zijn jobzekerheid en een stabiel inkomen belangrijker dan zelfontplooiing. Dat maakt empowerment tot een ingewikkelder verhaal dan medewerkers aansporen om hun passie te volgen.
Wat als de resultaten tegenvallen?
Zolang een onderneming goed presteert, is het relatief eenvoudig om medewerkers vertrouwen en autonomie te geven. Maar wat gebeurt er wanneer de resultaten onder druk komen te staan? Hoe duurzaam is gedeelde macht dan nog? Wanneer de financiële druk toeneemt, verandert vaak ook de manier waarop beslissingen worden genomen. Leidinggevenden grijpen sneller in, stellen bijkomende regels op of centraliseren verantwoordelijkheden. Wat eerder als empowerment werd voorgesteld, maakt plaats voor meer controle.
Dat mechanisme is begrijpelijk, maar roept vragen op over de geloofwaardigheid van gedeeld leiderschap. Want als medewerkers alleen autonomie krijgen zolang alles goed gaat, hoeveel vertrouwen heeft de organisatie dan werkelijk in hun vermogen om verantwoordelijkheid op te nemen?
Niet iedere beslissing die op korte termijn gunstig is voor de financiële cijfers, is noodzakelijk de beste keuze voor de duurzame ontwikkeling van een onderneming. Die spanning wordt bijzonder relevant wanneer organisaties investeren in mensen, talentontwikkeling of nieuwe manieren van samenwerken. De opbrengsten daarvan zijn niet altijd onmiddellijk zichtbaar in de financiële resultaten. Cijfers zijn noodzakelijk om prestaties op te volgen, maar ze vertellen niet vanzelf waarom mensen zich engageren of waarom een verandering ertoe doet. Daarvoor zijn ook verhalen nodig: over klanten, medewerkers en de gevolgen van keuzes die zich niet onmiddellijk in een rapport laten vatten.
Controle geeft zekerheid. Of toch de indruk ervan
De economische druk is niet de enige reden waarom organisaties teruggrijpen naar controle. Marleen wijst op de rol van angst: angst om fouten te maken, geld te verliezen, doelstellingen niet te bereiken of de eigen positie in gevaar te brengen. Die onzekerheid kan leidinggevenden ertoe aanzetten om steeds meer beperkingen op te leggen. Ze willen risico’s verkleinen, maar creëren daardoor een omgeving waarin medewerkers minder initiatief (durven) nemen. Tijdens het gesprek wordt besproken hoe beperkende regels en restricties vanuit die behoefte aan veiligheid kunnen ontstaan. Wat begint als een poging om problemen te voorkomen, kan uiteindelijk groei en vernieuwing afremmen.
Kathleen herkent dat mechanisme vanuit haar coachingpraktijk. Mensen die zichzelf onvoldoende veilig voelen, kunnen proberen hun omgeving sterker te controleren. Het probleem is dat die controle voor anderen juist onveiligheid kan creëren.
Marleen formuleert het scherp: “Maak ze bang en het worden schapen.” Wie mensen bang maakt, kan hen misschien tot gehoorzaamheid bewegen. Maar angst is geen vruchtbare basis voor initiatief, creativiteit of verantwoordelijkheid.
Dat leidt tot een van de belangrijkste conclusies van de middag: we delen de angst in plaats van de macht. Organisaties willen medewerkers die zelfstandig handelen, maar durven hen niet altijd de ruimte te geven om dat ook te doen. Ze verwachten ondernemerschap, maar organiseren controlemechanismen die vooral bedoeld zijn om risico’s uit te sluiten. En ze spreken over vertrouwen, terwijl hun gedrag soms vooral laat zien hoe moeilijk ze het vinden om dat vertrouwen werkelijk te geven. Wanneer angst zich zo door een organisatie verspreidt, verdwijnt de moed om initiatief te nemen of tegen te spreken.
Gezien, gehoord en gewaardeerd
Wat hebben mensen eigenlijk nodig om op een gezonde manier met macht om te gaan? Marleen benadrukt het belang van bewustwording. Mensen moeten hun eigen talenten, competenties en waarden leren kennen, maar ook begrijpen welke angsten en overtuigingen hun gedrag beïnvloeden. Ze verwijst naar macht 3.0 als een vorm van innerlijke kracht die verder gaat dan de formele positie die iemand bekleedt.
In die benadering begint macht bij het vermogen om verantwoordelijkheid op te nemen voor je eigen keuzes, zonder voortdurend afhankelijk te zijn van de erkenning of goedkeuring van anderen. Daarmee raakt het gesprek aan drie fundamentele menselijke behoeften: gezien worden, gehoord worden en ervaren dat je waarde ertoe doet. Wie voortdurend gecontroleerd wordt, kan het gevoel krijgen dat zijn oordeel niet vertrouwd wordt. Wie nauwelijks inspraak heeft, ervaart misschien dat zijn stem er niet toe doet. En wie uitsluitend wordt beoordeeld op resultaten, kan de indruk krijgen dat zijn persoonlijke bijdrage onvoldoende wordt erkend.
Een medewerker kan een hoge functie bekleden en zich toch machteloos voelen. Omgekeerd kan iemand zonder leidinggevende titel veel invloed hebben doordat zijn expertise wordt gewaardeerd en anderen op hem vertrouwen. Macht laat zich dus niet uitsluitend aflezen uit een organigram. Marleen spreekt in dat verband over ‘power to the people’: mensen aanmoedigen om hun eigen talenten, waarden en competenties te erkennen en er ook naar te handelen.
Macht vraagt moed
Kathleen benadrukt dat mensen vanuit angst de neiging kunnen hebben om macht over anderen uit te oefenen. Ze proberen zichzelf veilig te stellen, maar verliezen daardoor soms het gemeenschappelijke belang uit het oog.
Sofie ziet in haar werk dat verandering mogelijk is. Ze begeleidt ondernemers die zichzelf in vraag durven stellen, hun onzekerheden onder ogen zien en dankzij aanmoediging en begeleiding anders leren handelen. Daarbij onderstreept ze het belang van verbinding. Ondernemers hebben anderen nodig bij wie ze hun twijfels kunnen uitspreken en hun ideeën kunnen toetsen. Sofie ziet daarom veel waarde in ‘tribes’: netwerken van gelijkgestemden en mensen die elkaar verder helpen. Ze gelooft in de ondernemers en voortrekkers die nieuwe wegen durven verkennen, juist omdat ze niet geïsoleerd hoeven te werken. Die verbinding voedt haar hoop voor de toekomst.
Samuel kijkt vooral naar de mogelijkheden die macht biedt. “We moeten macht durven grijpen waar het kan, op een gezonde manier.” Hij vindt dat ondernemers en organisaties ambitie mogen tonen en kansen moeten durven benutten. Ze maakt het mogelijk om initiatief te nemen, middelen te mobiliseren en verandering te realiseren.
Marleen brengt de verschillende perspectieven samen in een pleidooi voor moedige macht. “Veerkracht is een gevolg van moedige macht en maakt dat mensen gemotiveerd aan de slag gaan.” Moed heeft in dat verband verschillende betekenissen. Het is de moed om beslissingen te nemen en verantwoordelijkheid te dragen, maar evengoed de moed om onzekerheid toe te laten, je eigen overtuigingen ter discussie te stellen en anderen vertrouwen te geven.
Voor Marleen ligt daar de menselijke kant van verandering, die ook centraal staat in de filosofie van The Training & Coaching Square. Haar pleidooi voor ‘power to the people’ is daarom ook een pleidooi voor aanmoediging: mensen helpen hun eigen invloed te ontdekken en die op een gezonde manier te gebruiken.
Macht is het managen van je onmacht
Ook wie veel macht heeft, botst voortdurend op de grenzen ervan. Macht is daarom het managen van je onmacht. Een CEO kan niet alle beslissingen zelf nemen. Een investeerder kan het succes van een onderneming niet garanderen. Een ondernemer kan zijn medewerkers niet dwingen om betrokken te zijn. En een leidinggevende kan niet voorkomen dat mensen fouten maken of andere keuzes maken dan hijzelf.
De vraag is hoe mensen met die onmacht omgaan. Ze kunnen proberen hun omgeving steeds sterker te controleren. Ze kunnen hun eigen onzekerheid verbergen achter regels, hiërarchie of autoriteit. Of ze kunnen erkennen dat ze anderen nodig hebben, dat hun eigen kennis beperkt is en dat verantwoordelijkheid delen soms betere resultaten oplevert dan alles zelf willen bepalen. Dat laatste vraagt zelfbewustzijn en vertrouwen. En vooral moed.
Want zodra angst de boventoon voert, gaan mensen hun positie beschermen in plaats van hun invloed te delen. Ze nemen minder initiatief, spreken elkaar minder tegen en raken verder verwijderd van de verantwoordelijkheid die ze juist zouden kunnen opnemen.
Gezonde macht begint waar mensen zich voldoende veilig voelen om hun eigen mogelijkheden te gebruiken én anderen diezelfde ruimte te geven. Niet alle macht hoeft gedeeld te worden, maar wie macht uitoefent, bepaalt wel mee of anderen er sterker of afhankelijker van worden.
