In zijn vorige blog besprak Tom Nijsmans, Managing Director van The Tipping Point, hoe medewerkers feedback al dan niet kunnen ontvangen – hun feedbackoriëntatie vormt een psychologische filter. In deze blog verschuift hij de focus: niet naar de ontvanger maar naar de zender. En meer nog: naar het impliciete gedrag van leiders dat vaak méér zegt dan formele woorden.
Er wordt veel gezegd over leiderschap in tijden van verandering. Over visie, strategie, communicatie. Maar als het over feedbackcultuur gaat, wordt één aspect vaak over het hoofd gezien: het onzichtbare gedrag van leiders. Niet wat ze expliciet zeggen, maar wat ze impliciet doen. Of net laten. In heel wat organisaties falen feedbackculturen niet door wat er wél gebeurt. Ze falen door wat er niet gebeurt. Door de kleine stiltes. De ontwijkingen. De ongemakkelijke momenten die niet benoemd worden. En net daar zit de sleutel: in wat leiders niet doen.
De stille feedback die alles zegt
Feedback is zelden een keurig gestructureerd gesprek met een checklist en een kop koffie. Feedback komt vaak in flarden. In gedrag. In lichaamstaal. In herhalingen, in vermijding, in timing. Een collega die telkens ‘ja’ zegt, maar niets meer initieert. Een medewerker die in een overleg wegkijkt wanneer je spreekt. Een teamlid dat telkens op dezelfde frustratie blijft terugkomen, maar het nooit rechtstreeks benoemt.
Verborgen feedback is overal – als je bereid bent om te kijken
Het probleem is: veel leidinggevenden zien dat niet. Niet uit onwil, maar omdat ze geleerd hebben om feedback te zien als iets expliciet, iets formeels. Ze missen daardoor de waardevolle onderstroom.
Cultuur wordt gevormd van boven naar beneden
In elke organisatie wordt gedrag gekopieerd. Medewerkers kijken naar hun leidinggevenden om te bepalen wat veilig is. Wat kan. Wat loont. Wat vermeden moet worden.
Als leiders zelden zelf om feedback vragen, leert het team: hier geef je beter niets terug. Als kritiek steevast op defensieve reacties botst, denkt men: laat maar. Als gesprekken enkel plaatsvinden in formele evaluatiemomenten, ontstaat het beeld dat openheid niet gewenst is buiten dat kader.
Een veel geciteerd principe in cultuurverandering is: “cultuur is niet wat je zegt dat je wil, het is wat je tolereert.” Of wat je negeert. Leiders hebben dus een enorme impact op het psychologische klimaat in hun team – niet via PowerPointslides over transparantie, maar via hun microgedrag. Via hoe ze reageren in het moment. Via wat ze laten passeren. Via wat ze niet benoemen.
“Je mag altijd feedback geven” – het theaterstuk dat niemand gelooft
Er is geen zin die zo vaak uitgesproken wordt en tegelijk zo weinig impact heeft als: “Je mag me altijd feedback geven.” Want als die zin komt uit de mond van iemand die nooit zelf feedback vraagt, dichtklapt bij kritiek of niets doet met signalen, dan zegt diezelfde zin eigenlijk: “Zeg maar liever niets.”
Medewerkers voelen dat feilloos aan. Feedbackveiligheid ontstaat niet in woorden, maar in herhaalde ervaring. Wordt er écht geluisterd? Mag je feedback geven zonder risico? Wordt er iets mee gedaan? De kloof tussen formeel leiderschap en informele cultuur wordt nergens duidelijker dan hier.
Feedback “zien” is een leiderschapsvaardigheid
In moderne organisaties vol hybride werk, snelle communicatie en subtiele signalen is feedback niet altijd uitgesproken. Leiders moeten vandaag dus meer zijn dan zenders van feedback – ze moeten ontvangers worden. Sensitieve lezers van gedrag, sfeer en dynamiek. Want wie die signalen mist, krijgt vroeg of laat de rekening gepresenteerd. In de vorm van frustraties, disengagement, verloop of conflict.
Het herkennen van indirecte feedback – zoals verhoogde controle (bv. micromanagement), terugkerende vragen, terughoudendheid – is geen soft skill, maar een harde noodzaak. Zoals Harvard Business Review schreef in hun analyse over ‘silent feedback’: “Leiders die pas reageren wanneer signalen expliciet worden, zijn vaak te laat.”
Wat echte feedbackleiders wél doen
Echte feedbackleiders hebben geen ‘perfecte feedbackstijl’. Wat ze wel hebben: een hoge mate van zelfreflectie en relationele veiligheid. Ze durven vragen stellen die ongemakkelijk zijn. Ze tonen dat feedback een gewoon gespreksonderdeel is, niet een formeel item.
Voorbeelden?
- “Wat had ik beter kunnen doen in dat overleg?”
- “Zag jij iets wat ik gemist heb?”
- “Ik merkte dat je aarzelde. Mag ik vragen waarom?”
Ze normaliseren dat het niet perfect hoeft. Ze maken ruimte voor twijfel. Ze spiegelen, nodigen uit, herhalen. Ze belichamen feedback. Niet als techniek. Maar als houding.
Cultuur is wat er gebeurt als je even niet oplet
De essentie van een feedbackcultuur zit vaak in de momenten die géén formele status hebben:
- De stilte na een moeilijke boodschap.
- Het niet-reageren op een signaal.
- Het ongemak dat onbenoemd blijft.
Daar, in die schaduwzones, wordt duidelijk wat de echte cultuur is. En daar wordt het verschil gemaakt tussen leidinggevenden die het format volgen… en leiders die het gesprek écht durven voeren.
Call to action
Wat heb jij als leider deze week níét gehoord?
En wat zou er kunnen schuilen achter dat stilzwijgen?
Durf luisteren naar wat er niet gezegd wordt. Want daar zit misschien wel je belangrijkste feedback.
Tom Nijsmans is Managing Director bij The Tipping Point, expert in het bouwen van duurzame feedbackculturen en gepassioneerd door de kracht van echte gesprekken. In deze blogreeks belicht hij hoe feedbackcultuur ontstaat in het brein, vorm krijgt via leiderschap en groeit door bewuste gewoontes op de werkvloer.
Meer weten?
Bekijk The Tipping Point
+++
Bronnen
- Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2)
- Harvard Business Review (2023). The Feedback You Don’t Hear.
- Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? Academy of Management Journal, 50(4),
- Anseel, F., Beatty, A. S., Shen, W., Lievens, F., & Sackett, P. R. (2015). How are we doing after 30 years? A meta-analytic review of the antecedents and outcomes of feedback-seeking behavior. Journal of Management, 41(1)
Schrijf je in op de wekelijkse HR-nieuwsbrief
Jouw verhaal lanceren bij #ZigZagHR?
Bespreek met ons de opties om jouw branded content op onze site te zetten.
